BOB半岛恒邦大厦位于深圳市福田区侨城东路与侨香路交界处东南侧，项目东侧与警察学校为临，西临侨城东路，北临侨香路，南侧为耀荣园住宅小区，区域交通联系较为便利。项目所处的侨香路片区地处市中心区北部位置，又是连结两个城市主中心的过度地带，属于城市空间的战略节点地区。在轨道交通建设的带动下，未来有望成为一个商务环境优越、中小企业聚集的产业带。项目处在侨香路产业带双轴交汇处，随着片区的整体升级，项目将打造以创新型产业+总部商务的主题产业带龙头项目。项目总用地面积8073平方米。基地现状为平整场地，周边市政、道路设施基本齐全。总建筑面积约98000平方米，地上建筑面积70539平方米，地下建筑面积28062平方米。地下四层，地上三十四层，建筑高度为152.9m。地下四层至地下一层为员工餐厅、停车库和设备，地上为政务服务办公。建筑耐火等级为一级，结构设计使用年限50年。
从城市看基地以及从基地看城市，在本方案中均同样经过考虑和分析，以使基地优势最大化。由于其战略性的城市位置，从城市各种角度看到塔楼的视线是很重要和动态的。因此，塔楼的形状和几何关系应该是在城市天际线范围内，与其位置形成和谐而优雅的关系。另一方面，从塔楼看城市的视线同样多样化，具有极好的城市景观和自然生态环境。本方案充分考虑塔楼的落位和形状，最大限度的利用深圳湾和香港山景、福田和后海CBD的天际线，和周围OCT等城市景观。
根据现有的城市条件，这个关键的地块有独特的几何形状。该基地大致形状为平行四边形的几何关系，根据侨香路东段，侨城东路和耀荣园住宅小区周边围合而成。另一个对基地有重要影响的“线”，是以侨城东路以西的侨香路的角度影响。这两个角度的交汇，形成城市的重要的节点，代表福田区和南山区之间的过渡。同样在基地以南的深南路，也存在相同的城市过渡曲线。本方案针对既有的城市肌理，提出了如何有效的回应城市影响以及自然融合到周边环境中的有效解决方法。
深圳城市本身处在在山与海之间的和谐关系之中。本设计受当地山景圆石以及海边山谷的启发，塔楼的形象来自于山与海。同样地，塔楼独特的形状和轮廓与稳重、持久和场所紧密联系一起。本设计方案通过与自然的结合，城市设计以及建筑特征，创造出独特的、具有特定风格的塔楼。
关键设计考虑因素是该街角地块的高度可视性，基地对城市以及城市对基地的视线分析、整合和加强现有的交通系统，促进绿色环保设计的设计和方案。基地北临侨香路，西临侨城东路，南边为耀荣园小区，城市道路和小区高度等约束条件，对于整个基地有不同的退线要求。退线之后的可建面积是基本上为平行四边形，东西方向长。塔楼和裙房设计通过创建独特而宜人的行人联系，以及形象化的建立其举足轻重的城市位置，非常有效地回应这些影响。同时，塔楼的平面形态，保持和加强了城市与园博园的福塔之间的视觉通廊的效果。具有精美雕塑感的塔楼形状直接回应周边城市肌理及内容，并挖掘方法来克服基地容积率，拓展面积以及建筑退线之间的矛盾。虽然塔楼受各方面均有制约，但是塔楼的形状和平面仍具有甲级办公楼所需的高质量的空间要求。一个高效的平面设计与独特的办公室环境设施以及景观最大化的设计实现无缝连接。
地下一至四层为机动车库，总车位数为498辆，车库人流能从地下室乘客厅便捷到达各层办公。裙房商业平面的人流则可以选择从地下车库往裙房各层商业的裙房电梯。首层、二层形成一个有机整体集散各个方向的人流。其中办公大堂布置在首层西北角，兼顾各个方向的人流进入，另外两个端口为商铺界面。二层及三层为餐饮功能，设有包房以满足洽谈商务。办公塔楼标准层面积约为2126平方米。标准层平面呼应各向城市肌理形成梭形，结合高效的核心筒布置形式，拥有较高的实用率。办公单元随着楼层高度的提升及景观视线不断开阔而逐步缩小，形成向上趋势。低中区办公单元面积以60平方米至120平方米为主，高区办公单元以120平方米至300平方米为主。单元划分方式也可以因应客户的租赁需求进行灵活组合或分隔。
立面设计运用简约幕墙系统与结合横向构件手法，展现出刚劲有力、简洁挺拔的现代建筑风格。裙房结合退台设计作横向分隔，与塔楼形成强有力的对比，成为来往于侨香路、侨城东路路以及人车流的视觉焦点。塔楼立面强调建筑的竖向挺拔效果，展现企业气息。
项目按《城市道路和建筑物无障碍设计规范》进行无障碍设计，体现以人为本的设计原则。首层入口室内外高差设台阶和无障碍坡道；在核心筒内设置无障碍电梯、在公共卫生间设置无障碍厕位等设施，方便残疾人使用。
本案在规划、建筑、技术三个层次全面采用绿色理念。规范中重视低冲击开发，同时科学布局，争取优良建筑朝向和景观视野。建筑设计利用中庭空间创造出呼吸建筑，所有办公空间采光通风良好。技术层面采用被动式节能等较强实施性的绿色技术，实现务实的绿色建筑。立面造型结合良好的幕墙体系进行设计，自然通风采光的办公标准层，架空绿化屋面，提供宜人的室外空间。优化设备系统选型，成熟的太阳能热水与太阳能发电系统的引入，将进一步降低建筑能耗。各种绿色建筑技术的运用，也是对绿色出行的最好的回应。
随着生态意识的普及和可持续发展的深入人心，以我国目前的经济实力，建筑技术，科学技术的实际水平，设计和建设有一定技术水平和艺术水平的住宅将带动建筑业的新一轮迅猛发展。作为一名建筑设计人员，在设计实践中应不断提醒自己，拓展思维，大胆创新，激发灵感，将自身的水平发挥出来，这样才能创造出无穷无尽、变幻莫测的建筑造型，造福于人类。
漳州台商投资区高干渠生态补水工程设计施工总承包（EPC）项目部为认真贯彻落实业主单位及公司关于开展2020年安全生产月活动的通知，部署开展了“安全月”活动，现总结如下：
6月1日上午9时，项目部领导组织员工在本项目会议室，进行安全质量宣誓活动。
宣誓誓词：“（领）今天，我郑重宣誓：（众）我是一名福建水利人，我工作的安全和质量，关系到企业的发展和荣誉！我郑重承诺：忠诚企业、恪尽职守、珍爱生命、铸造精品！我坚决做到：遵守规章制度、遵守规范规程、遵守劳动纪律，不出事故、不出次品、不留隐患！我将以实际行动，确保企业生产安全、产品优质！”
6月1日项目部在宣誓活动结束后开展“安全大家谈”专题座谈会，会议上项目部领导班子，各部门负责人均发表自己关于现场安全管理方面的思路及后续布置筹划，确保现场生产安全，推动现场安全管理工作。
3、6月13日，召开专题学习会议，深入学习关于安全生产重要论述，推进安全宣传“五进”工作。
根据安全月活动方案要求，项目部于6月13日召开深入学习关于安全生产重要论述学习会议，加深对关于安全生产重要论述的理解，牢固树立安全发展理念，增强从根本上消除事故隐患的思想自觉和行动自觉。
再次对国务院安委会办和应急管理部《推进安全宣传“五进”工作方案》（安委办〔2020〕3号）和公司《推进安全宣传“五进”工作方案》（城通司安质〔2020〕158号）文件进行宣贯学习，扎实推进安全宣传工作进项目，进班组，进现场。
项目部根据安全月活动方案要求，组织员工参加线上“公众开放日”、安全体验场馆360全景示范展示等活动。
本次应急演练由项目部组织，监理单位，业主单位均受邀旁观，通过此次演练，项目部针对演练期间出现的问题修订完善应急预案，提高预案的可操作性；提高施工一线员工操作式、实战化的初期应急处置演练，强化标准规范意识和应急意识。
1、加强施工现场安全管理，加强施工现场日常巡查、每周检查，督促各部门、各班组对安全隐患进行整改，并及时进行复查。
除以上两点外，在今后的整个施工过程中，项目部将坚决贯彻执行福建省、漳州市安全生产方针、政策。切切实实地作好安全管控工作，扎扎实实地作好施工生产中的每一个工作细节，夯实基础，做细过程，做精项目，为公司在福建市场的开拓和发展贡献一分力量。
Internet技术的发展使得考试的技术手段和载体发生了革命性的变化，Internet的开放性、分布性的特点和基于Internet的巨大的计算能力使得考试突破了时间和空间的限制。随着Internet/Intranet的迅速发展和广泛普及,基于Internet的考试系统正成为人们的研究热点之一，建立在其上的气象网络化考试将成为现代气象技术教育未来发展方向之一，现代远程气象网络化考试技术作为一种新的教学手段已经开始进入我们的生活，正在给传统考试及模式带来新的变革。气象在线考试系统通过建立在线考试网站，实现网络共享考试，考试采用管理员（命题人）指定范围，在题库中随机抽取考题的办法进行人机交互式考试，使得参考人员人手一题，无相同试卷，服务器自动阅卷，考完后实时自动判卷，这样不仅省去了出题者的麻烦，也避免了阅卷者的主观性，对每个参考人员均实行了公平、公正的考试，特别适合大规模考试。由于节约了大量的人力、物力、财力，使得考试成本大大的降低。
考虑到系统的安全性，本系统共分成两个部分：一个部分用于管理员登录，主要负责进行基本资料、题库、试卷、成绩的管理以及查询等；另外一个部分用于考生登录，参加考试和考试前的模拟训练。
试卷管理：管理员可以将各种题型的数量等方面对某份试卷提出一定的要求生成试卷规则，在考生考试时，由系统根据试卷规则自动组卷生成满足管理员要求的试卷，而不用手工组卷。同时，管理员还可以对库中已有的试卷进行修改和删除，添加新试卷等。
题库管理：管理员可以根据教学需求对题库中的试题进行三种基本操作：添加新的考题、删除旧有考题、修改原有考题，其中试题类型包括判断题、单选题、多选题。
成绩管理：管理员可以查看考生的考试成绩，并针对不同的课程进行成绩统计，包括考试人数、最高分、最低分、平均分以及各分数段得分人数等。
基本资料管理：主要包括管理基本资料（包括管理员、考生资料的增、删、改以及个人资料修改）。
模拟考试训练：考生可以任选时间进行在线测试，考试结束后，系统会根据已有的标准答案进行在线判卷，考生可以立刻知道考试成绩。
正常考试：考生只能一人只考试一次，在特殊情况下，可以由监考管理员删除以往考试信息情况下，可以进行考试。
在线考试系统主要目的是为考生平时学习和自测、大规模考试测验服务。系统可以实现如下功能：建立完备的试题库，整合现有的考试资源，提高资源的利用率和当前的工作效率；利用计算机自动生成试卷，减少管理员负担，提高试卷的科学性，同时也防止考生抄袭作弊；登陆后可以根据用户类型的不同分别进入不同的界面，身份验证严格，防止网络及窃取权限修改成绩；考生答完卷后答案自动存储，若时间已到而试题未答完则自动保存成绩后强行退出；设定自动阅卷功能，标准化试题由于答案固定BOB半岛，可以让计算机自动将考生答案和标准化答案比对，自动生成成绩，确保成绩的公平和公正；最后还可以就考试情况进行分析，找出考生分数层次和薄弱知识点，从而利于技术改进。考试系统模块功能简介如下：
登陆模块：当考生登陆到考试系统窗体时，首先要求输入考生的学号和姓名，并按下确定，进行身份验证，如果没有通过身验证，根据验证结果进行不同的操作，说明没有通过的原因。返回原因可能为，学号与姓名不相配，或者是已经参加过考试，或者是某种原因，你已经处于考试状态。
身份验证模块：在考生进入考试系统时，要求确认其考试资格，并跟据不同的情况返回不同的值。
生成选择题模块：根据考试要求，从数据库中的选择题库中随机抽取规定数量的选择试题。
生成判断题模块：根据考试要求，从数据库中的判断题库中随机抽取规定数量的判断试题。
时间控制模块：在考试中，考试有时间限制，当考试时间结束前5分钟，将提醒考生交卷，考试时间到时，将自动交卷，并且禁止考生操作。
提交试卷模块：先将考生试卷保存到数据库中，然后评卷，并把考试分数保存到数据库中。
考生考试查询模块：系统中的管理员只有能登陆均可考生考试成绩和答题卷等信息。
由于数据在数据库中已经有备份，故在系统出错后可以依靠数据库的恢复功能，并且依靠日志文件使系统再启动，就算系统崩溃用户数据也不会丢失或遭到破坏。但有可能占用更多的数据存储空间，权衡措施由用户来决定。如在考试过程中发生了中断，可以通过试卷恢复系统来恢复试卷，继续考试。考试完了，将考试结果保存到数据库中。
EPC总承包模式以单个总承包企业为主体，将建筑工程的设计环节、采购环节以及施工环节全部交由总承包企业负责，而总承包企业必须以工程合同为依据，严格控制工程建造工期及工程造价，并保障工程质量，从而满足业主需求。
在EPC总承包模式下，业主能够通过相关合同对工程各环节进行约束，包括工程材料供应商资质、工程开工时间及工期、人员调配等，所以能够更好的监控整个工程环节。在这种模式下，即使业主对建筑工程相关环节不够熟悉，总承包企业也能够较好帮助业主了解相关知识，从而有效减轻业主的负担，帮助业主更好的监控工程建设环节。
在EPC总承包模式下的工程项目具体实施中，设计环节是比较关键的一个方面，也是需要重点把关的一个重要前提条件，具体到设计环节中的管理工作来看，其需要重点关注于以下几个方面的内容：
2.1.1明确设计管理职责。由专业的设计项目经理负总责，在整个的设计过程中合理的调动设计部门相关人员进行有效地设计，进而确保设计工作团队分工的落实；
2.1.2明确设计目标。要在进行具体设计工作之前切实保障相应的设计目标得到较好的明确，从而更好地提升设计效果，促使其满足于工程项目的各项需求。
2.1.3做好设计限额管理。EPC总承包模式下的工程项目设计工作还需要重点从限额方面进行严格的控制和把关，目的是保障工程项目的经济性得到较好的控制。一旦出现超预算问题，则需要进行恰当的设计方案修改；
2.1.4加强设计图纸的审核。为了提升具体的设计实效性，还需要重点从设计图纸的审核入手进行严格的把关，要充分调动各方面资源进行全面的审核，才能够较好的完成由设计环节到施工环节的有序过渡，避免出现任何的遗留问题。
2.2.1明确采购环节管理内容。在EPC总承包模式下的采购环节管理主要涉及到了分包以及具体物资的采购两个方面，这两个方面都需要得到较好的控制和把关；
2.2.2规范招投标流程。对于采购环节的全面管理和控制，首先就需要严格把关分包工作，主要是围绕着招、投标工作的执行进行控制，切实保障招、投标的规范性和标准化，确保所选择的施工单位能够承担起相对应的施工建设责任。
2.2.3做好施工物资的采购管理。物资采购的全面管理和控制主要就是在确保施工材料质量的前提下，尽可能的压缩价格，保障工程项目的顺利高效实施。当然，对于各类物资的数量及其采购、入场时间进行严格的控制和把关同样是极为重要的一个管理要点所在。
当项目进入到执行阶段的管理控制，EPC工程总承包项目部应特别注重并落实如下重要事项：
2.3.1目标管理：EPC工程总承包项目的实施应该以实现项目的预期目标为依据，避免目标不明确的现象。制定项目目标后，工程总承包项目部经过分解落实到具体的实施部门及人员，并应将项目目标通报给所有项目人员。
2.3.2计划管理：项目计划是项目实施的关键和基础，对于项目成败起到至关重要的作用，它可以指导项目实施、进行项目控制、成本控制、激励项目团队。工程总承包项目实施中，各单位、各部门、各岗位人员都应该特别坚持和重视项目的计划管理。
2.3.3组织管理：项目角色和职责在项目管理中必须事先明确，为了让每项工作顺利进行，必须将每项工作分配到具体的部门（或个人），明确不同的部门（或个人）在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的部门（或负责人）。在项目实施前期应制定详细的、切实可行的人员配备管理计划，做到合理地分配人力资源，节约项目成本，提高项目运行效率。
2.3.4过程控制：科学安排设计、采购、施工进度，合理衔接交叉，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。通过项目管理中的工作分解结构、网络图和关键路径、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用。如认真审核设计图纸，了解设计图纸的设计意图和技术要求；严格审查施工组织设计及施工方案，确保能够实现设计意图和技术要求；正确分析设计变更的目的，确保设计变更有利于工程施工的合理性、安全度和可靠性。合理安排各项工作，确保设计目标、采购目标、施工目标的统一性。
2.3.5沟通和协调：良好沟通和协调是保证组织目标顺利实现的关键因素。EPC工程总承包项目的设计人员、管理人员、技术人员从事不同的技术专业或管理岗位，常常来自不同企业或部门、有着不同文化背景，不同程度加大了项目实施中沟通和协调的困难，因此此项工作也就显得尤为重要。
2.3.6绩效考核与激励机制的公开公正：EPC工程总承包项目实施时，应特别注意根据制定的绩效考核标准和激励的原则，在项目实施中，对勘察设计、采购供应、施工等环节必须纳入考核机制，针对不同人员的劳动强度、个人能力、工作态度、专业知识等进行综合评比，做到公正公开透明，不能有任何的偏袒或轻视。对于不合格或者不适合某岗位的人员要坚决清退。充分激发和调动项目员工的工作主动性和积极性。
2.3.7重视项目总结和项目积累：总结应该包括技术经验总结、管理经验总结、人员评价等。技术经验、管理经验是进一步提高工程总承包项目管理水平、加强项目管控的宝贵财富，应针对项目人员的能力和特点在工程的各个阶段都要实行专人进行整理和总结，最终这些成果实现共享。
基于EPC总承包模式自身的特性，总承包企业须对建筑工程的工程设计环节、工程采购环节、工程施工环节进行全权负责。为了更好地保障工程质量，确保每个环节都能符合合同要求，总承包企业必须对各项目进行严格监督和管理，排除一切不利因素，加强对各环节质量的审核，这样才能更好满足业主需求。
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2003年,建设部了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建委[2003]30号),使得施工管理总承包模式成为建设工程项目管理研究重点,也是建设工程项目参与各方关注的重点之一。我国工程技术人员一直密切关注国际建设工程项目承包模式的研究进展,长期致力于引进、消化和吸收国际先进的建设工程项目承包模式,并结合我国国情积极实践探索,形成具有我国特色的施工管理总承包模式。
目前,我国的项目管理模式可谓琳琅满目、百花齐放,在范围上、侧重点上均有所不同。管理模式不仅包括传统的DBB模式、DM模式、DB模式、CM模式、EPC/Tumkey模式、PMC模式,还有BOT及其衍生模式(BOO、BTO、BLT、BOOT、BOOST、BT等)、Partnering模式、PFI模式、代建制模式等。DBB模式、DM模式、DB模式、CM模式、EPC/Turnkey模式仅限于施工阶段,侧重于建设项目的承发包方式;BOT模式、PFI模式、代建制模式除了施工阶段,还包括前期的融资和后期的运营。而Partnering模式,它是一种完全不同于设计――招投标――施工的管理模式,最近几年,内地将该模式引入工程建筑行业的研究,提出了诸如面向工程项目生命周期进行资源整合、完善合作伙伴之间的协议机制以及如何进行合作伙伴选择等一系列重要理论和工具。EPC/Turnkey、BOT、Partnering、PFI等模式,体现了高度综合性的发展方向和建筑一体化的发展趋势。CM、PM管理模式可加快施工进度,使设计和施工在项目前期相结合,减少变更和索赔等费用,从而降低总交易费用。
2.1 基本概念。工程总承包是指总承包企业受建设单位委托,按照合同约定对工程项目的勘测、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等进行全过程或若干阶段的承包,对项目的质量、工期、造价等负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业,分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。
根据建设部有关工程总承包文件的指导意见,工程总承包主要有如下方式:设计、采购、施工(EPC)/交钥匙(Turnkey)总承包。设计、采购、施工总承包(Engineering,Procurement,Construction)是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责;交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸,最终是向建设单位提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。
施工管理总承包模式是业主委托施工管理承包单位负责与设计协调,采取有条件的“边设计,边施工”, 即Fast-Track的组织方式进行施工管理,并在一定程度上影响设计活动的总承包管理模式。在施工管理总承包模式下,项目设计过程被分解成若干部分,每部分施工图设计完成后随即开始该部分的施工招标工作。整个项目的施工不再由一家单位单独承担,而是被分解成若干部分,按施工图完成的先后顺序分别进行招标,由多家单位承担。因此,项目实施过程中设计、招标、施工三者可充分搭接,施工方可以在总体设计工作尚未完全结束时即展开施工组织。
2.2 施工总承包模式的合约管理和合同结构。合约管理,在效率提升和成本控制方面的一个全新模式。它不同于传统的建筑工程,“合约管理”在为客户提供建筑方案和建造工程管理服务的同时,结合设计构想和施工细节,协助客户进一步选择和制定“合约”和“分包方案”。该模式第一次应用在新加坡的STMicroelectronics建筑工程中实施,并取得极大成功。施工总承包模式下的合约管理不同于传统施工管理,它在提供建筑方案和建筑工程管理服务的同时,结合设计构想和施工细节,协助客户进一步选择和制定“合约”和“分包方案”,通过统筹的方法,减少多余的步骤,缩短工期,减低总成本。
施工总承包模式的合同结构主要有两种基本类型:型施工总承包模式合同结构和非型施工总承包模式合同结构。型施工总承包模式合同结构是指总承包单位仅以“业主”的身份参与施工管理工作,不负责分包的发包,与分包商的合同由业主直接签订。非型施工总承包模式合同结构是指总承包单位以承包商的身份参与施工管理工作,可以直接进行分包的发包,并与分包商签订分包合同。
2.3 施工管理总承包模式的组织结构。按合同结构的类型分类,施工总承包模式的组织结构主要也有两种基本类型:型施工总承包模式组织结构和非型施工总承包模式组织结构。
型施工总承包模式组织结构其主要特点是:凡与业主签约的分包商和供货商,均由施工总承包单位负责管理,业主与施工总承包单位有指令关系,一般不直接指挥分包商和供货商;业主可以向设计方发指令,施工总承包单位则不能向设计发指令,只能向设计单位提供合理化建议,与设计单位是协调关系。非型施工总承包模式组织结构其主要特点:业主主要向施工总承包单位发指令,一般不直接指挥分包商和供货商,由施工管理总承包单位向分包商和供货商发指令。施工总承包单位向业主负责,而各分包商和供货商向施工管理总承包单位负责。施工总承包单位协助业主进行分包商和供货商选择。由业主自行签约的分包商和供货商可由业主直接指挥,也可以委托施工总承包单位统一指挥。
鉴于目前存在的管理模式的特征和优劣性,建议在选择实施各管理模式时,同时在建筑企业工程项目上实施项目责任制,将有利于施工管理的进一步完善和提高。
建筑工程项目通常规模比较大、分项工程或单项工程多,涉及的工艺、技术、原材料也不断更新和进步,施工管理和合同管理难度大。在精干主体的基础上,还必须进一步减化生产关系,减少管理层次,变金字塔式的管理为扁平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素,不同的工程项目又有不同的管理重点,但项目管理的核心始终都是项目管理责任制和项目成本核算制,也决定着项目管理的效果与成败。建筑企业内部要用完善的市场经济机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的有效落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制(进度、质量、安全、成本),四管理(合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理),保证工程项目三大目标实现的必要条件。
4.1 施工管理总承包模式能够克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾,使设计、采购、施工等工作有机地组织在一起,进行整体统筹安排、系统优化设计方案,能有效地对工程质量、成本和进度进行综合控制,提高建设管理水平,最大可能地缩短建设周期、总工期,降低投资、保证工程质量。施工管理早期介入,密切设计与施工的联系,可优化设计,有效减少设计变更,降低建设成本;此外,可以分解招标工作,施工组织分阶段展开,使得合同报价依据性高。
4.2 建设单位将工程的设计、施工全部承包给一家承包商,减少了管理和协调的工作,并有利于工程进度和质量的控制,有效降低工程造价。国外经验证明,采用总承包的模式可以降低造价10%左右,也有利于充分利用总承包企业的管理资源,最大限度地减低项目风险,符合国际惯例和国际承包市场的运行规则。
4.3 承包商一开始就参与设计,这样有利于建筑材料、施工方法、结构形式、价格和市场等方面丰富的知识和经验充分地融于设计中,从而对工程项目的经济性产生积极的影响;而且还可以促进承包企业自身的发展,促进建筑工业化,提高劳动生产率,使建筑企业从粗放型向集约型转变。
4.4 总承包商由过去分阶段分别管理变为各阶段通盘考虑,相互衔接的系统化管理,使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求,促进了我国建筑市场的完善。
施工管理总承包模式既满足了大型建设工程项目建设前期设计优化对施工技术的需求,又减轻了建工程项目建设中后期施工管理压力,克服了传统承发包模式存在的设计、采购、施工相互脱离和相互制约而造成的建设工期长、投资难以控制的缺陷,有利于承包商为发包方提供社会化、专业化和商品化的服务,有利于统筹安排、节省投资、提高项目的建设管理水平,在大型工程建设中较传统的施工管理模式更具优势。
建设行业经过多年的探索和实践,在施工管理总承包模式方面积累了宝贵经验,在大型工程建设中用施工管理总承包模式已经成为项目建设有关各方的共识,逐步建立健全一套科学完整的,符合市场经济规律的,并符合国际惯例的项目管理责任体系与规章制度约束体系,预示着施工管理总承包模式将在我国未来的大型工程建设中拥有广阔的发展前景。
[1]王秀芹,陈勇强,汪智慧.项目管理承包模式在大型工程项目中的应用[J].天津大学学报,2006,8(3):187-190.
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【摘要】海底管线工程是一项技术要求高、涉及范围广、风险和投资大的系统工程，做好海底管线工程项目进度控制管理，是保证项目按照总体方案确定的预算和工期目标完成之关键一环。本文着重介绍了中缅油气管道海底管线工程项目进度控制管理实践的方法、措施及经验；采用PDCA（计划-执行-检查-改进）循环原理，深度剖析项目进度控制的全过程；EPC项目部通过有效的进度控制管理，各关键点能够按照里程碑控制点的要求完成，实现了项目按计划完成的项目管理目标，保证了项目在总工期范围内顺利完成。项目进度控制管理是一个全过程、动态控制管理的过程。
中缅油气管道Fletcher Hayes海峡穿越管道铺设工程由印度PLL公司EPC承包商负责施工，北京兴油工程项目管理公司监理。海底管线起始于缅甸皎漂地区Made岛，穿越Fletcher Hayes海峡后，连接Kabian岛路上管线mm原油管道并行敷设，间距50米，管道设计压力均为10MPa，最大水深24米。
中缅油气管道2010年开工，包括原油管道和天然夤艿溃可以使原油运输不经过马六甲海峡，从西南地区输送到中国。中缅原油管道的起点位于缅甸西海岸的马德岛，天然气管道起点在皎漂港。中缅油气管道穿越马德岛两大海沟，翻越若开山，穿越或跨越伊洛瓦底江、米坦格河等多条大的河流，地质条件十分复杂，施工难度极大。
EPC项目部精心组织，细化各项管理程序，从进度控制、质量控制、费用控制、安全管理，合同管理、信息管理、组织协调7各方面加强控制和管理，信守合同承诺，按期完成了施工任务。
中缅油气管道海底管线工程项目具有投资大、风险多、涉及范围广、施工难度大、不可预见因素多等诸多难点，对项目进度控制管理提出了极大挑战。中缅油气管道海底管线工程项目实施过程中，EPC项目部严格按照事前谋划、事中控制、事后总结的思路，建立了项目进度控制系统。按照进度控制的统筹安排，制定了项目总进度目标，明确了项目进度控制职责与分工，编制了项目WBS、项目总进度计划、专项进度计划及进度监视测量系统，收集实际进度数据，与计划进度进行对比，对出现的偏差进行分析，及时下发进度预警，制定纠偏措施，适时调整计划，并定期进行进度总结，确保项目顺利实施。
按照中缅油气管道海底管线工程项目的建设内容、工程特点和管理模式，EPC项目部建立了项目进度控制系统：制定项目的进度控制目标，建立项目进度控制的组织和流程，明确EPC项目部各部门和各参建单位的进度控制职责和分工，统筹考虑进度与质量、费用之间的关系，对项目进行工作结构分解（WBS）；按照EPC项目部与业主签订的合同工期要求，明确各项工作的开始和完成里程碑节点，制订相应的进度计划，并建立进度监视、测量系统。项目进度计划包括项目总体进度计划、开工前准备工作计划、设计工作计划、人员动迁计划、物资采办和动迁计划、施工总体计划、施工月度计划和资金使用计划等。
按照与业主签订的EPC总承包合同的工期承诺，考虑项目特点及总体安排，EPC项目部制定了项目的进度控制目标，并从项目实施的总体部署、进度目标实施条件、拟采取措施、进度规划等方面对目标实现的可能性进行了分析和论证，确保进度控制目标可控、可行。同时统筹考虑进度控制目标与质量控制目标、费用控制目标三者的相互影响、相互制约的关系，确保项目各项因素整体协调、项目效益最大化。
设计单位负责编制海底管线设计进度计划；采办单位负责编制物资采办及动迁进度计划；施工单位负责编制施工进度计划；EPC项目部控制组负责整个海底管线项目的计划进度控制协调，汇总编制总进度计划。
WBS（工作结构分解）即是按照EPC总承包合同范围，确定项目具体工作内容，根据项目内在机构及其实施过程中的顺序进行逐层分解，形成相对独立、内容单一、更易于管理和控制的工作单元，然后把各个工作单元在项目中的地位和构成按级别直观地表示出来。
中缅油气管道海底管线工程项目前期准备、设计、采办、施工4个方面进行了工作结构分解。设计分解到线路、结构、防腐的每一个文件；采办分解到每一个订单及订单的招投标、资料提交、制造、检验、运输及清关过程；施工分解到每一个作业工序。工作结构分解过程中，充分考虑了项目自身的特点、工艺及逻辑关系、各部门的责任分工和项目的运作环境等因素的影响，力求清晰、使用。
（1）项目总体进度计划。按照里程碑控制节点要求，结合编制的WBS，设计、采购、施工单位编制了详细的进度计划，EPC项目部控制组汇总各家上报的进度计划，采用国际通行的P6软件编制项目总体进度计划，并上报业主和PMC审批执行。总进度计划充分考虑了项目所涉及的人力、船舶设备、材料资源的供应情况；技术方案、工程量的合理情况；施工环境、工作空间、工艺关系及逻辑关系的状况。
（2）项目专项进度计划。由于海洋工程项目特定的技术规范及功能要求，以及海底管线施工所用铺管船及配套船舶日费率高、作业受海洋环境制约大等因素影响，做好海底管线项目前期准备工作，确保铺管船及配套船舶、设备到场后连续、顺利施工至关重要。为此，在项目准备阶段，项目部编制了专项的开工前准备计划运行大表，将要做的工作分为技术文件管理、工程管理、质量管理、HSE管理、材料设备船舶管理、近期重点跟踪事项6个模块逐条捋出，明确责任人、最新状态、完成时间、相关要求，并逐项进行细致的跟踪落实。对滞后、未完成的工作及时分析找出原因，督促相关责任单位尽快完成，并跟踪最新动态。对已完成的工作及时销项，对新增加的工作及时补充增项，并定期统计分析完成和未完成事项百分比，确保了开工前各项准备工作按期完成。
同时，为进一步有针对性的控制设计、采办及施工进度，项目部要求设计单位编制了专项的设计工作开展进度计划、物资采办单位编制了物资采办及动迁进度计划等。
为确保整个进度监视测量系统建立过程规范、可行，结合前期编制的WBS和进度计划，项目部编制了项目进度测量程序文件，上报PMC和业主批准执行。在测量程序中，对每项工作权重划分的原理进行了阐述和规定。首先通过费用比重测算出前期准备、设计、采办、施工4个大项的权重，然后按每项里面具体工作的性质，分别采取费用比重和工时比重两种方法进行量化。
每项工作权重确定后，对每一项工作按计划进度、预期进度、实际进度以每周为一个周期进行分别测量。
（1）检查各层次的计划，形成严密的计划保证系统。项目所有进度计划，包括施工总体进度计划、专项进度计划都是围绕进度控制目标编制，总进度计划是专项进度计划的依据，专项进度计划是总进度计划的具体化。在项目计划落实执行过程中，EPC项目部认真检查专项进度计划与总进度计划的协调一致性，确保计划目标层层分解，相互衔接，同时对进度计划进行逐级交底，确保组成一个严密的计划保证系统。
（2）采集实际进度信息，做好进度记录。在计划实施过程中，项目各级施工进度计划的执行者按照各自的职责做好各自工作的记录，记录每项工作的开始日期、日完成工作量、累计完成工作量和完成日期，并逐级进行汇总上报、EPC控制部作为最终汇总部门，对各参加单位上报的数据进行及时汇总、梳理、审核，确保数据准确，进度记录完整。
（3）形象进度。为直观的整体反映项目已施工或待施工的形象部位和进度完成情况，以便即使决策，采取相关进度控制措施。结合前期勘查结果、预调查报告、海底地质地貌情况及施工工序安排，项目部编制了海关形象进度图，并根据现场实际情况，采用不同颜色的线条，每天实时更新。
进度计划执行后，通过收集实际进度数据，运行进度监视测量系统，进行实际进度值与计划进度值、实际进度“S”形曲线与计划进度“S”形曲线对比分析，找出进度计划偏差的事项及原因，分析当前的施工功效及进度偏差事项对项目关键线路及工期的影响。
针对找出的偏差事项及原因，EPC项目部及时向设计、采办、施工单位下发进度偏差分析及预警。
按照当期的进度信息及进度分析成果，项目部每周向业主和PMC、EPC项目部领导提交进度控制总结报告。进度控制总结报告的内容包括项目总体进度完成情况；项目前期准备进度总体完成情况及各项工作明细的具体完成情况；设计进度的总体完成情况及线路、结构、防腐所涉及的各个文件的具体完成情况；采办总体进度完成情况及各个设备、材料招标、采购、运输、清关进度完成情况；施工总体进度完成情况及铺管船及配套船舶施工进展及相关配套工序完成情况；各操作工序施工功效分析；项目前期准备、设计、采购、施工存在的问题及建议等。
3）加快工程建设速度，提高投资的经济效益和社会效益，加速基建工程建设投人产出的良性循环。
5）促进基建工程项目建设的成本核算、经济核算和其他经济、技术管理工作，提高管理水平。
1.1各级基建部门应在每年初制定造价管理工作计划；根据工程进度计划对初步设计概算、施工图预算、招标限价、竣工结算等管理进行跟踪落实。
1.2 基建项目造价应严格遵循全过程管理、分阶段控制原则。初步设计概算，应控制在可行性研究投资估算范围内。初步设计调整批复的可行性研究建设规模、初步设计概算超可行性研究估算10%及以上或低于15%及以下，基建部门与计划部门共同分析原因，计划部门调整可研及估算；初步设计概算超可行性研究估算10%以内，基建部门提出意见，商计划部门后审批。
1.4工程结算超批准的可行性研究估算，基建部门分析原因，计划部门调整项目投资计划，并在编制工程总结算报告时进行详细分析；工程结算超批准的初步设计概算未超批准的可行性研究估算由基建部门在编制工程总结算报告时进行详细分析。
1.5 凡编制、审核基建项目造价文件的单位（含工程项目设计、造价咨询、招标），必须取得国家有关部门颁发的资格等级证书，公司对基建项目造价咨询机构实行资信管理。
1.6 凡从事工程造价文件编制、审查、审核的人员及建设单位造价管理人员，必须持有工程造价执业资格证或有效的造价从业资格证，其中小型基建项目造价文件编制、审查、审核人员不少于1人须持有工程造价执业资格证。
1.7所有工程造价文件必须履行编制、校核、审核和批准程序，各级编制、校核、审核人员必须在正式的造价文件上签名并加盖本人工程造价执（从）业资格专用章。
1）建设单位（业主项目部）应加强基建项目实施中费用管理、规范建设预算使用，确保合规、合法使用各项建设预算；基建项目实施中应对费用进行动态管理，掌控投资状况。
2）建设单位（业主项目部）负责根据费用性质分解施工图预（概）算,明确并下达各分项控制目标，基建项目招标按招标方案采用预（概）算标准编制招标限价；工程物资类招标以概（预）算中设备材料费用作为采购费用控制的目标价。
3） 建设单位（业主项目部）应根据合同和项目进度计划编制资金使用计划，定期跟踪调整，及时掌握资金使用情况。
4） 建设单位（业主项目部）应根据资金计划、工程实际完成工程量（工作量）及合同约定审核工程进度款，提高进度款支付的准确性和及时性。
5）费用变更包括设计变更费用、与设计相关的工程签证引起的费用变更、其他原因引起费用变更。建设单位（业主项目部）要充分掌控变更发生数量，严格控制变更费用支出，及时确认工程量以及变更量。
6）设计变更管理执行先审批、后实施原则，对应一项变更，应编制一份预算书（含费用对比表）。设计单位负责核实实施后的设计变更费用及与设计相关的工程签证引起的费用变更，监理单位负责核实费用变更，建设单位负责变更的确认。
7）与设计相关的费用变更总额应控制在批准初步设计概算（配网为施工图预算）基本预备费的三分之一以内，超过基本预备费三分之一的，应进行详细分析，属设计失误的，相关处罚执行公司基建项目承包商管理办法。
8）单项工程超出概算投资的，在工程整体控制费用中平衡，确需动用基本预备费的，须由建设单位提出申请报分子公司审批后方可使用。
基建工程造价的监督是基建工程造价管理的重要职能。建设单位财务、审计等部门要密切配合，认真执行国家有关工程造价管理的方针、政策和法规，形成完整的工程造价监督体系，健全完善的工程造价管理规章制度，建立明确的工程造价监督责任制，充分发挥各自的监督职能，分工负责，综合运用法律监督和经济监督的手段，通过对投资决策、造价估算、概算预算、竣工结算、包干造价、合同造价及中标造价等指标的审查监督；对设计文件、年度计划、建设标、施工质量、建设进度等的检查监督。
1）工程结算分为单项工程结算和建设项目总结算，结算可按已竣工投产的单项工程分别进行，工程总结算报告在建设项目整体竣工投产后编制。
2） 建设单位应在工程竣工投产后规定时间内完成工程结算，若确实无法在规定时间内完成结算，需提请公司对结算时限进行批准。一、二、三类小型基建项目要求分别在项目竣工投产后九、六、三个月内完成工程结算。工程结算完成后一个月内完成总结算报告。
3）建设单位基建部门负责在工程竣工投产后组织工程结算；负责施工、设计、监理及其他相关费用结算；负责总结算报告编制。
4） 建设单位计划部门负责在工程竣工投产后一个月内完成工程项目前期费用的结算工作并将结果抄送基建部门；参与工程项目结算及总结算报告编制工作。
5） 建设单位财务部门负责在工程竣工投产后一个月内完成工程项目贷款利息的结算并将结果抄送基建部门；负责设备材料增值税抵扣；参与工程项目结算及总结算报告编制工作。
6） 建设单位物资部门负责在工程竣工投产后一个月内完成工程物资的清算、结算工作并将设备材料增值税抵扣前的结算结果抄送基建部；参与工程项目结算及总结算报告编制工作。
7） 施工单位应在工程竣工投产后提交工程结算书及完整的结算依据资料报监理单位、建设单位审核。
综上所述，通过以上对基建工程的造价管理与控制的浅析，我认为基于我国国民经济的迅速发展，国际和国内的市场竞争日益激烈，结合我国目前相对落后的基建工程造价管理控制的现状，实现对基建工程造价的有效控制，现代化的管理理念――全过程的造价管理与控制势在必行，其也是我国的基建工程的造价管理与控制跟国际惯例接轨的必由之路。
[1]龚淑萍.医院基建项目全过程管理探讨[J].科技创新导报.2007(35)
EPC总承包是指工程项目总承包企业按合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行等全过程服务，并对所承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，向业主交付具备使用条件的工程。EPC模式下的总承包的特点是:合同简洁明确，对总承包方管理能力要求高;风险大，利润率较高;技术要求高，管理难度大。\中国水电顾问集团成都院基于对于市场开发及后续可持续发展考虑，在坚持水电能源设计及咨询领域的专精路线外，加大了对水电项目总承包的投入，希望通过中国水电能源加大开发的时机，实施对自身业务范围领域的拓展，完成多元化产业格局。在发展总承包建设过程中，提出了以设计为龙头的EPC总承包项目管理模式，希望在总承包项目建设过程中，充分发挥其在设计上的优势来带动总承包项目。正是由于梯级流域建设发展的可持续性，业主少或唯一，在这样的情况下开展的EPC总承包建设模式应该具备以下特点:(1)具备成长性。因梯级流域项目开发呈现多项目、长时效性，在较长时间工作中EPC项目部应具有灵活的调整机制，以满足业主及外部环境的需要;将有利于工作开展的方法或有效措施作为过程资产加以固化，在后续工作中实施应用，使EPC项目管理呈现不断调整完善的趋势;(2)横向对比及动态调整。由于梯级流域电站建设所具有的时效性，可能在建设期间有多处项目展开实施。在项目建设过程中，EPC总承包项目部应积极提供关键数据及方法对比，以得到更有利于项目实施的模式或方法。
对于水电项目来说，现场机电管理项目繁多，涉及专业互通性差，专业技术施工质量要求较高，从而给现场生产管理带来极大的不确定性，故EPC项目总承包模式下对于现场机电工程管理人员要求其具备较高的专业水平，必须在多项核心设备技术上具备一定的专业水平，才能合理安排安装工期并组织施工。对于水电项目来说，土建工程在项目施工期内所占时间较长，而机电项目占用时间较短，且多集中在项目后期。在有效的对项目进度和实际工期进行分析后，对专业分包人队伍的资源投入加以动态管理成为合理安排生产的关键，特别是要结合机电安装工作的特点，重点区分前期土建配合、主机及大型设备安装、电气设备安装调试、并网试验发电几个关键工期的不同，对资源投入进行合理管控。由于机电现场生产工作场地集中在厂房和首部枢纽部分，与土建施工工作相互干扰较大，前期在土建项目实施过程中，需要有机电专业的配合工作，主要集中在埋管、埋件以及接地工作上，后期在机电安装调试阶段，需要穿插土建尾工及装修等工作。对于土建与机电安装工作来说不但是紧前工作，而且也是紧后工作。由于涉及部位较多，需结合进度局部进行协调且持续时间较长。由于总承包项目必须对业主负责BOB半岛，且涵盖到项目的全生命周期内，加之机电设备在水电站项目增值及运行期管理中至关重要。机电工作在项目后期延伸性较长，故有必要在设备准入后针对项目特点制定完备的供货商选择计划及较高的安装质量，以保证后期项目运行移交及工程移交顺利完成。
综上所述，基于EPC总承包管理模式在梯级流域项目上的开展，结合机电现场管理工作的特点，对在梯级流域总承包模式下的机电管理工作进行经验总结和探讨是非常有必要的一项工作。占项目投资较小部分的机电项目会直接影响总承包项目部的考核计划及工程使用增值，故在机电管理工作中，如何结合EPC模式下机电工作特点，结合流域开发特点进行有针对性的管理，是梯级流域中总承包模式下机电工作的重点。在梯级流域电站开发过程中，开发序列一般会按照滚动开发模式进行。中国水电顾问集团成都院在白水江流域梯级电站总承包项目开发过程中，青龙水电站于2012年5月完成发电投产时，上游多诺水电站处于项目建设期。该流域业主单位唯一，青龙及多诺项目EPC总承包单位及机电安装专业分包单位均为相同单位。结合文中3．1看，不管是业主或EPC承包方及机电安装单位在项目投入人员上均存在人员富裕度不高，人员专业覆盖不够全面等问题。为了有效解决这个问题，在青龙项目建设过程中，总承包管理单位采取了一系列有效的人力资源调整和应用措施，确保了项目的有效实施。(1)项目部专职机电人员的培养及综合利用。项目内机电工程师的培养应结合机电生产及EPC模理模式的特点，重点在全生命周期内机电工程的全面性掌握及关键部件安装技术和工期的掌握。在以战为练的思想下克服机电管理工作的难点，完成项目部工作要求。在项目建设过程中，可以结合流域项目机电工作的工期特点，在多项目进行资源调配，以达到良好的管理及经济效益。在白水江流域总承包项目建设中，工程部机电工程师、采购部机电工程师和项目经理部机电经理采用多项目兼职的方法，将固定的人力资源同时参与了青龙及多诺项目的建设，节约了资源、提高了人员效率、培养了专业技术人才BOB半岛，形成了人力资源的良性循环。(2)施工单位的资源整合及利用。在青龙项目建设发电高峰期间，正值多诺水电站机电工作前期安装期，我们结合工期特点，在两个电站之间进行了安装单位专业施工人员的有效调配。例如，在青龙水电站发电高峰期间，将多诺水电站发电机、水轮机及电气安装人员大量借调以解决该电站发电期间人力资源不足的问题;在青龙水电站发电完成后期，除留下结算人员外，其他保用期服务人员由多诺在建期间机电人员进行保障，极大地提高了施工单位的人员效率，降低管理成本。结合颇具特色的EPC总承包管理模式，在水电站建设过程中形成有设计特点的总承包建设，其中过程资产尤为关键。过程资产体现在两个阶段，即:项目决策和施工阶段。项目决策阶段应根据类比项目的工程经验和先进设计理念，围绕如何有利于项目业主增值上进行服务。例如，在梯级项目上，如何在流域统一调度及优化运行上，总承包项目部应给予高度重视并通过设计在项目前期的自动化及通信等系统设计规划上加以体现，从而为业主在有效利用流域资源上提供支持。在施工阶段，结合机电设计工作的重点和难点，总承包项目部应重视过程资产的收集整理，将现场涉及机电设计工作中的优缺点及时进行总结并形成文字内容。通过固定的交流和及时与设计进行相关工作的沟通，让设计充分认识到项目实施过程中的动态变化，以便及时调整或优化设计，形成过程资产。该过程资产可有效利用到流域的后续项目中。例如青龙水电站项目实施完成后，业主运行方提出了消缺意见，项目部及时与设计联系，对其中的部分设计可优化调整项目进行确认。对较大项目进行了专业技术研讨会，形成了书面意见。该成果在后续多诺水电站建设过程中将会作为设计进行复核及调整的依据。机电设备的保用率对电站项目使用阶段至关重要。在梯级流域开发建设中，由于业主方少且唯一，故多电站机电设备保用应采用整体保用率概念，而不易采用单一电站保用方式。EPC总承包建设应充分认识到机电设备的保用特点，在流域建设中应带入全流域机电设备整体管理及保用保障概念，重点体现在以下两个环节:(1)关键机电设备的选用以及有利于后期运行方面的质量管理控制。对于重点机电设备的选用，有必要在设备准入后针对项目特点制定完备的供货商选择计划。此计划的出发点是采购主要机电设备时成本最低化。该成本最低化并不是指中标价格最低，而是性价比最好，系指在达到业主需要功能和质量的前提下设备合理化成本最低。由于项目运营阶段的保用责任在总承包项目部，但管理责任已经全部移交给业主，故在供货商选择计划中积极引入业主参与，可以在设备招标过程中使供货商的选择更灵活和准确，以达到最大限度地降低建设成本、保证工程运行质量的目标。对于流域开发水电站，选择业主熟悉和在已经投运项目上的相同厂商设备，无疑会给安全可靠运行及维护检修带来很多便利。以青龙水电站项目为例，对于水轮发电机组、主变、计算机监控系统、GIS设备等重要及复杂的机电设备，选择了与业主已经投运项目相同的厂家。这些措施极大地方便了业主对设备的熟悉和实际运行、操作，为项目投产发电后尽快办理从总承包项目部向业主运行移交提供了有力的保障。(2)有利于后期运行方面对关键设备安装质量管理的控制。机电安装工作对安装要求的精度较高，很多关键设备都有严格的国家技术规范指标要求。这些安装数据实际反映的是安装质量的优劣，亦是业主后期运行阶段可靠性的有力保障。所以，在梯级流域EPC总承包项目中，应重点考虑业主后期工程的使用增值，在关键设备的安装、调试过程中做到严格控制质量，精益求精。
随着我国高职教育办学理念的转变，商务英语专业逐渐转变为高职教育提倡的“以服务为宗旨，以就业为导向，产学研结合的发展道路”、兼顾语言和商务的复合型专业。为此，我们引入了商务项目设计课程，以提升学生的商务和语言综合应用能力，而且满足“就业导向”的内在要求。
商务项目设计是商务英语专业的一个集中实践环节。要求学生选择一个商务项目，对该项目的可行性进行分析，直至确定实施该项目，并撰写项目计划。本课程旨在使学生初步了解设计商务项目的全过程，综合运用所学的知识技能，独立完成项目计划书。
（1）理论知识和实践知识一体化和统一化。项目课程的每一个项目就是具体的学习任务，课程体系设置和教学内容编排都围绕学习任务展开。学生在教中学、学中做、做中学，将实践知识积累、理论知识获得和能力目标实现有机地统一起来，立体培养综合职业能力。（2）协作学习和独立工作的主体性和个体性。项目教学践行以学生为中心的理念，学生以小组合作形式完成工作过程，培养学生团结协作精神。
该课程设于高职商务英语专业第五学期，也作为学生的毕业作业。有别于往届的翻译作业，项目设计更能体现培养方案中对技能型人才的要求和学生的商务应用综合素质，也更能从侧面反映出学生分析解决问题的能力以及创新思维。
（1）作为前提和保证的指导工作。指导学生是项目初期，开讲座对课程做总体介绍；举办往届优秀项目设计报告会，激发学生的兴趣，增加学生完成项目设计的信心；项目进行期间就选题、阶段报告和计划书撰写、答辩的准备等内容进行辅导，让学生做到心中有数。（2）集中授课与个别指导相辅相成。集中授课主要分布在课程初始以及穿插在项目设计的全部过程。在教师的指导下，学生自学教材，了解设计流程和方法。在项目实施过程中，指导教师对学生遇到的问题，如阶段报告、专业术语、问卷设计、项目计划书的语言应用等，进行集中辅导。个别指导是指导教师对各小组因人制宜地进行单独辅导。在指导教师的引导下，学生综合组员的兴趣爱好和职业取向来确定选题。指导教师主要实施以学生为主、“做中学”的教学过程：根据项目设计的步骤，指导学生选题、分析调研结果、修改阶段报告、起草项目计划书等。指导教师既要解决前一阶段存在的问题，又要为下一阶段做好准备，预防和减少可能出现的问题。（3）小组协作完成项目任务是项目设计的关键。项目设计强调的是自主学习和团队合作的相结合。学生以小组为单位，合理分工、互相配合，充分利用各种资源（教材、网络、参考书等）自主完成项目设计的各环节，包括市场调研、确定目标消费群、财务分析以及就如何实现对项目的管理与控制提出解决方案，并拟定实施步骤，完成各阶段报告以及最后的项目计划书。
2.3.3 阶段考核和答辩审查相结合 （下转第127页）（上接第86页）
指导教师综合考虑学生提交的书面阶段报告质量和平时表现，给每个学生阶段成绩；小组组长根据组员的参与度、积极性等进行小组评分。两者相加作为学生的初评成绩。在答辩环节，由小组主讲人介绍项目总体情况，再由评审教师对每个成员就项目的选题、财务、实施方案、风险分析等进行提问。评审教师根据学生的回答情况和应变能力给出答辩成绩。
综合分析三届学生项目设计的完成情况，我们总结出以下问题：（1）学生在自学教材《实用商务英语项目设计》后，普遍存在不知从何下手的问题。在项目过程中，信心不足，不知道自己做得是否正确；不知道如何撰写报告；这反映出学生对商务报告写作的整体认识存在问题。（2）相当一部分学生不能认清商务背景、SWOT、项目成本、项目风险等阶段分析报告和项目总计划书之间的关系。由于教材中未能提供总计划书范本，学生完成的总报告，各主体部分的编排顺序混乱。（3）学生在做市场调研后，无法准确地分析调研结果。因此在总结调研结果的时候经常出现问题不突出或者无法抓住重点问题等情况。（4）部分学生在项目中出现意见不一而产生矛盾的情况，最后影响了项目实施的顺利进行。这主要是由于部分学生以自我为中心，缺乏团队合作意识。
针对以上的问题，指导教师通过平时的教学会议研究出一些对策：（1）项目开始初期，指导教师根据需要采用案例、文本范例、实施意见等进行分析和示范，让学生对报告有具体、直观的了解，而不只是停留在教材的理论阶段。（2）指导教师可以展示往届优秀项目设计，或邀请往届学生介绍心得，学生出现的问题具有共性，能更直接地帮助学生解决问题。（3）指导教师在集中授课时，要适时地讲授相关的商务知识，如分析方法、成本计算方法、顾客需求分析等，让学生巩固已学的商务知识，理清项目计划书的总体结构。（4）指导教师利用网络与学生保持沟通，除了及时了解学生的项目进度和答疑外，还能了解学生的思想动态，及时交流，帮助学生树立信心。同时，项目课程对专业老师是一个挑战，指导教师要及时做好学生之间的心理疏导，调和矛盾，保证学生之间能互相理解、积极沟通、互相帮助、共同合作，以保证项目设计的顺利完成。
我院商务英语专业2008-2010三届学生中进行商务项目设计课题的教学改革，这是一种新尝试。在实施过程中，指导教师严格贯彻项目课程的“SMART”原则，即项目必须具体（Specific），可衡量（Measurable）、可达到（Attainable），项目目标和其他目标具有关联性（Relevant），而且项目必须具有时限性（Time-based）。项目设计课程的实施为学生创造了良好的商务环境，最大程度地接近工作环境。教中学、学中做、做中学的教学模式下，学生的语言水平、商务意识有了明显的提高，弥补了高职学生在语言和专业知识上的不足。因此，我院高职商务英语专业采取了项目设计课程，充分体现了“以实践为核心，以英语为主线，以商务为背景（PEB）”的人才培养模式。
[1] 羡锡彪，John Hilton.实用商务项目设计.北京：中央广播电视大学出版社，2001.
[2] 林岚.“商务项目设计的实施初探.湖北广播电视大学学报，2006（6）.
[3] 丁红朝.商务英语专业开设商务项目设计的可行性分析.辽宁高职学报，2010（4）.
