BOB半岛中国化学工程集团有限公司（以下简称中国化学或集团公司）是国务院国资委直接监管的大型工业工程建设企业集团，前身是原国家重工业部1953年成立的重工业设计院和建设公司。目前员工规模约5万人，2021年营业收入1520亿元，拥有工程设计综合甲级资质6个，工程勘察综合类甲级资质3个，石油化工工程施工总承包特级资质5个，建筑工程施工总承包特级资质1个，公路工程施工总承包特级资质1个，提供从规划、可研、勘察、设计、采购、施工、开车及项目运营等项目全生命周期工程服务，业务覆盖化工、石油化工、新型煤化工、天然气及精细化工、新材料、电力、市政、建筑、路桥等建筑工程领域。70年来，在国内外建设了7万多套化工装置，为促进新中国化学工业体系建立、解决人民群众“吃饭穿衣”问题作出了贡献，是我国工业工程领域资质齐全、功能完备、业务链完整、技术密集的工程公司。中国化学积极践行“一带一路”倡议，作为最早“走出去”的中央企业，创造了多项国内“第一”。1984年承建孟加拉吉大港化肥厂，是国内第一家通过招投标方式承包国际工程的企业；1993年总承包建设的印尼托电站是我国承建的第一个出口买方信贷工程项目；2006年投资建成的印尼巨港电站是我国第一个海外BOOT项目；2020年成功并网发电的印尼芝拉扎燃煤电站项目实现了国内首台1000MW等级超超临界发电机组出口海外。在美国《化学周刊》公布的全球油气行业工程建设公司排名中，中国化学名列第2位。自1995年以来连续入选美国《工程新闻纪录》ENR公布的全球最大的250家工程承包商，2021年名列第17位。
工程项目是建筑企业的核心业务，是企业生存之基、效益之源，精细化管理是科学管理的精髓。中国化学紧紧牵住工程项目这个“牛鼻子”，牢牢把握精细化管理这一“金钥匙”，在全集团全面推行工程项目精细化管理，推动企业发展质量变革、效率变革、动力变革，全面提高了全要素生产率，实现了项目全过程管理精益化和“工程优质、干部优秀、效益优良”，增强了企业的核心竞争力，提高了企业发展质量和经济效益。同时，以工程项目精细化管理为抓手，推动全集团各系统、各层级、各业务全面实施精细化，企业高质量发展基础不断夯实，改革发展、生产经营等各方面取得了显著成效，各项主要经济指标连创历史新高，用了四年多的时间再造了一个中国化学。
从上世纪80年代国务院五部委推广学习鲁布革经验以来，中国化学作为我国工程建设体制机制改革的先行者，历经40多年探索，通过引进学习、试点推广、总结提高、创新发展，形成了一套符合行业特点并与国际惯例接轨的工程项目管理体系，构建了以“项目经理负责制”为核心的项目管理体制机制，为全面参与市场竞争、加强基础管理、实现工程质量、安全、进度和成本目标、提高经济效益发挥了积极作用，但在企业系统性管理、后台管控、责任成本管理等方面还有很大提升空间，企业间项目管理能力和水平不平衡，难以满足快速增长和多元发展的需要。
特别是当前，世界百年未有之大变局加速演进，中华民族伟大复兴进入关键时期，在经济社会发展新常态下，中国化学如何在全球化市场条件下做强做优做大，增强核心竞争力，从内外部环境等各个方面，面临的风险挑战明显增多。
一是外部市场竞争加剧。传统化工产业市场“僧多粥少”的局面使得竞争异常激烈。化工项目又多为企业投资，招标条款、标准规范严格，合同条件苛刻，低价中标现象多，普遍存在“标准高、工期短、结算严”“找活难、活难干、账难算、钱难要”的现象。
二是成本控制压力剧增。人、材、机等要素成本不断提高，合同价格越来越低的“三高一低”市场环境，压缩着建筑企业的利润空间。大额垫资、让利、拖欠工程款等种种不合理现象，给成本控制带来了巨大压力。
三是转型升级遇到瓶颈。对标世界一流企业和转型升级的需要，我们在现代治理体系、科学管理、运行效率上还有一定差距，迫切需要通过工程项目管理体制机制层面上的改革和创新，重构系统的管理体系、统一的管理制度、规范的管理标准和有效的管控机制。
四是依法合规经营要求。党的十八大以来，全面依法治国进程加快，国资委党委专项巡视、在线平台监督检查、国家审计署审计检查等对中央企业的监管力度逐年加大，监管要求越来越严格。
五是履约风险日益提高。项目投资规模不断扩大，项目实施难度、复杂程度、社会影响力远超以往，项目目标由单一经济目标向市场、品牌、绿色环保、高科技等多重目标发展，项目实施外部环境越来越复杂、不确定性越来越高。
面对严峻的风险挑战和工程项目管理领域存在的突出问题，通过外部企业对标与内部管理诊断，2017年10月，中国化学新一届领导班子研判宏观形势、立足管理实际，创新提出了将精细化理念引入中国化学的工程项目管理。
工程项目精细化管理就是通过加强企业法人对项目的后台管控，强化企业和项目部两个管理责任，抓住“成本管理”核心，强化“过程控制”主线，突出“效益最大化”原则，让精细化管理穿透到工程投标、项目策划、成本核算、分包管理、物资采购供应、机械设备租赁、调概索赔、结算收款等各个环节，覆盖到生产组织、风险控制、安全质量管理、环境保护、节能减排等各个方面，推进项目管理方式、盈利模式、运行机制等根本转变，从而提高项目管理的质量、效率和效益。
全面推行工程项目精细化管理，是中国化学落实国企改革三年行动、对标世界一流管理提升、加快建设世界一流企业所做出的一项重大决策，是中国化学最大的管理创新，是中国化学加快转变发展方式，深入实施转型升级，实现“三年五年规划、十年三十愿景目标”中长期发展战略的必由之路，对于中国化学当前和今后的发展都具有极为重要的战略意义和现实意义。
一是实现高质量发展，提高企业经济效益的关键举措。党的十九大指出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，必须坚持质量第一、效益优先。实施工程项目精细化管理，就是要推动中国化学工程项目管理模式的变革和创新，增强企业的核心竞争力，提高企业发展质量和经济效益，满足职工对美好生活的向往。
二是加强内控体系建设，防范化解重大风险的必然要求。中国化学正处于转型发展的关键时期，面临商业模式创新、业务领域创新、业务协同发展所带来的风险。在错综复杂的形势下，要“图之于未萌，虑之于未有”，通过实施工程项目精细化管理，加强内控建设，构建专业化的全面风险管理体系，有效防范项目运营中的风险，以更加有效的风险管控为集团公司高质量发展保驾护航。
三是实现科学管理，建设具有全球竞争力的世界一流企业的重要抓手。科学管理和自主创新是企业发展永恒的主题，建设具有全球竞争力的世界一流企业是党中央赋予我们的神圣使命。企业基础管理不牢、不细、不精、不实，在日趋激烈的国际竞争中要想立于不败之地，支撑和推动企业前进，无异于缘木求鱼。特别是随着建筑市场不断规范，市场竞争更多是拼实力、比管理、靠信誉。因此，必须要通过精细化管理，抓好现场，打造精品工程，树立企业品牌，来赢得市场，做实筑牢企业发展根基。
四是推进党风廉政建设、构建“不能腐”体制机制的有效手段。实现不敢腐、不能腐、不想腐一体推进是党风廉政建设和反腐败工作的战略目标。“不能腐”是核心、也是保障，只有真正把权力关进制度的笼子里，才能构筑起“不能腐”的坚强防线。精细化的精髓就是制度管人，流程办事，通过对各个环节制度完善，规定审批权限，实现全流程可追溯。强化对关键岗位、重要人员的监督，限制自由裁量权，根除利益输送顽疾，从源头治理腐败、促进廉政建设、保护干部职工，实现“工程优质、干部优秀、效益优良”的“三优”目标。
任何一项新理念的推行，都并非一帆风顺，也不能一蹴而就。开展工程项目精细化管理是一项复杂的系统工程，不是针对某一个项目细枝末节的调整，而是对企业项目管理模式、制度体系、管理机制、工作流程、利益分配、资源配置等一系列的变革，集团公司从加强组织领导、健全工作机构，开展宣贯培训、加强检查督导，组织对标对表、注重示范引领等方面全力推进、确保实效。
一是在全集团开展大宣贯、大培训。集团公司先后组织各类专项集中培训17次。各企业全方位、多层次宣传集团公司方针政策、精细化管理重要意义、工作内容、工作程序，通过现场培训、视频培训、举办项目经理培训班等多种形式，共开展各类业务培训300余次，培训人数超过2万人。目前，精细化管理培训宣贯已在中国化学形成常态化工作机制，精细化管理理念在全体员工中入脑入心。
二是以学促思、以思促行。印发《工程项目精细化管理办法学习指南》等学习材料，开发在线学习考试平台，完成集团和所属企业两级工程项目精细化管理网上考试，全集团共有近25000人次参加，促进了精细化管理理念广泛覆盖。
三是统一认识，“逢会必讲精细化”。戴和根董事长多次在集团公司大会上阐述精细化管理的重要性，提出推进精细化管理的指导意见。所属企业通过启动大会、职工代表大会、生产调度会等就精细化管理推进进行专题布置和要求，落实有关文件方案，把思想和行动切实统一到集团公司的部署和要求上来。
四是对标交流提升。集团公司领导亲自带队赴台塑、中国中铁进行对标学习，各企业积极主动与优秀企业对标，借鉴先进经验。结合对标一流管理提升活动，集团公司组织内部观摩、交流研讨，督促企业对标对表，互学互鉴，取长补短，逐步消除了项目管理不规范、不标准、不平衡现象。
五是创新形式，营造氛围。通过网站、公众号、媒体等多种途径，开辟“精细化管理”报道专栏，发布宣传稿件200余篇。发挥先进典型引领作用，广泛调动基层单位、一线员工参与，提高全员参与精细化管理意识，提升各部门、各项目推进精细化管理的自觉性、主动性，营造了良好的精细化管理氛围。
通过一系列举措，统一了全体员工的思想认识，使大家全面理解和准确把握精细化管理的内涵和要求，更加深刻领会其主旨和精髓。精细化管理由被动接受到主动选择，成为中国化学所有人共同的管理理念。
一是集团公司成立由党委书记、董事长任组长的“工程项目精细化管理领导小组”，全面负责全集团工程项目精细化管理的规划、指导、监督和检查，下设工作组和办公室，负责统筹安排、组织协调和推进实施。所属企业成立“工程项目精细化管理工作机构”，建立由主要负责人挂帅、相关领导为成员的领导小组，明确分管领导，根据工作实际设立专门部门或指定主责部门，安排人员，明确责任，落实分工，确保工程项目精细化管理有效推进和落地实施。
二是完善管理架构。在原有的以成本费控管理为主要职责的部门基础上，扩展补充相关职能，由上至下设立二、三级企业和项目经理部四级对口“成本管理控制部门”，配齐配强成本管理人员，进一步明确其职责和控制重点，制定各级任务和目标，切实强化对成本要素的集中统一管控。以建立上下一致的组织架构作为开展精细化管理的重要保证。
三是建立由主责部门牵头，工程、经营、财务、技术、质量、安全、采购、信息化、生产调度、人力资源和考核审计等多部门共同参与、协同配合的工作机制。
四是建立“定期通报和报告制度”，集团公司编发工作简报，加强阶段目标的动态跟踪。各企业均建立“定期例会制度”，集中研究政策办法措施，做好组织服务和督促落实。
通过建立工作机构，全面发挥各级领导和各相关职能部门的主观能动性，在全集团形成了领导有力、层次清晰、分工明确、齐抓共管的工作局面，有效推动了精细化管理在所有二、三级企业和工程项目上全面落实落地。
一是2018年1月召开推行工程项目精细化管理动员会，总结几十年来的成功经验，深刻剖析存在的主要问题短板，坚定了推行工程项目精细化管理的信心决心，制定了路线图、时间表和阶段目标。2019年6月，召开全面实施工程项目精细化管理大会，精细化管理正式在全集团工程项目全面实行。将2019年命名为“推进年”，2020年命名为“提升年”，2021年命名为“深化年”，持续推进工程项目精细化管理。
二是2018年初发布总体《工程项目精细化管理实施方案》，指引中国化学项目管理变革方向，确定5大方面25项重点工作，明确工作原则、工作内容、工作目标、工作步骤、时间节点。并按照具体时间节点明确每一个阶段的重点工作任务，提出通过全面试行、逐步推进、整体铺开，实现精细化管理在集团公司工程项目的全覆盖。
三是制定工作计划，细化分解任务。所属企业围绕精细化管理的工作目标，按照集团公司总体部署和时间节点要求，按时制定了各企业的工作推进方案和分专业工作计划，列出任务项和工作清单，明确可交付物，并落实了责任部门、责任人及完成时间。
四是发挥示范效应。按照分类实施、以点带面、逐步扩大、逐渐完善的工作思路，选择11家具备基本条件、管理基础较好的企业全面试行工程项目精细化管理，建立集团级示范项目2个、企业级示范项目33个，通过示范项目的高标准建设，带动其他项目对标提升。
以注重顶层设计、对标学习，严格按照实施方案，紧密结合自身实际作为落脚点；以示范引领、注重执行、督导检查、信息化应用作为抓手，中国化学推行工程项目精细化管理的示范效应充分显现，为全面实施奠定了基础。
一是不断总结上一年精细化管理成效，有针对性提出各年重点任务，制定《工作方案》，通过“2019年推进年”“2020年提升年”“2021年深化年”，不断提高精细化管理水平。
二是发布《工程项目精细化管理指导书》，围绕工程项目精细化管理主要内容，对精细化管理核心要义“19化”和“19集中”进行全面释义，从集团公司、所属企业、项目部三个管理层级提出各层级的管理活动、流程、工作模块、输出、要求。
三是对照精细化管理手册，开展覆盖所有要素、所有所属企业的精细化管理监督检查。2019年1月，组织对21家工程建设类企业检查，恰当评估精细化管理体系建设的进度和运用效果。全面实施后，每年开展两轮“四不两直”检查，集团公司主要领导亲自带队参加。聚焦重点环节，累计检查110家单位，共查出问题454项，对存在突出问题的企业进行通报批评、考核扣分及约谈。各企业也同步开展检查，覆盖所有分（子）公司及项目部，严肃精细化管理制度权威，切实提升精细化管理执行力度。
四是将工程项目精细化管理列入年度绩效考核指标体系，确保精细化管理与企业生产经营工作同谋划、同部署、同落实。通过细化考核目标、打分细则，点对点抓好工作部署，确保责任环环相扣，压力层层传导。
按照“全覆盖、常督导、严考核、抓落地、见实效”的工作思路，中国化学强化精细化管理检查与督导，切实做好检查成果的运用。被查单位以问题为导向，靶向发力，补齐短板，举一反三，确保精细化管理各项制度和措施有效落实。
中国化学加快改进和变革工程项目管理模式，围绕“法人管项目”核心理念，以成本管理为突破口，全面推进精细化管理，提升企业盈利能力。一是总体提炼精细化管理精髓，理顺企业后台与项目部前台之间的关系；二是完善项目标准化、规范化管理制度，统一项目标准化管理模式；三是建立健全责任成本管理体系和成本价格体系，实现责任成本管理细化、量化、可考核；四是明确关键环节有效管控方式，在项目管理各方面不断提高集约化程度；五是以现代信息技术和数字技术为支撑，提高后台管控能力；六是精简管理机构、压缩管理成本、集中资源优势，筑牢筑强企业发展根基；七是实行“红线”管理，严控项目风险。具体措施如下：
（一）划分管理界面、明确管理内容，提炼实施工程项目精细化管理的核心理念。
一是关于集团公司、所属企业和项目部的职能定位和管理界面。明确了集团公司为工程项目管理的指导层和决策层，负责“战略引领、管控指引、检查督导”，所属企业为主责层和管控层，负责“项目策划、资源配置、成本控制”，项目部为执行层和操作层，负责“组织实施、提高效益、保障履约”。各层级要根据各自职能划分及授权权限，承担相应责任，分级分类集约管控关键要素、关键环节，确保按照职能定位有序规范开展工程项目精细化管理。
具体而言，在集团公司层面，要做好总体规划和系统统筹，明确生产管理重点和责任，建立科学合理的管理制度和优质高效的工作流程，搭建专业信息化平台，实现数据积累与共享，在重大项目评审和重大风险管理方面进行管控，突出对企业的科学引领、政策指导、协调服务和发展支持作用。在企业层面，持续完善生产管理体系，建设运行有效的后台管控模式；不断提升生产资源组织能力和市场配置能力，加强生产要素的调度协调与成本要素的管理评价能力；完善质量管理体系，推行精益化生产，突出过程控制，强化风险管控，组织绩效考核。运用信息化平台，实现对项目前台的管理、控制、支持、服务。在项目部层面，落实项目管理责任，通过进一步细化标准和强化执行，确保组织机构完整、人员配置完备、各项管理制度落地和有效实施。加强项目执行过程管控，提高生产效率，保障工程安全和质量，确保按期交付符合业主预期的工程产品。
二是关于“法人管项目”。“法人管项目”是近些年大型建筑企业积极探索的实践成果，是与国际接轨、符合国际上普遍实行的“集约化”管理理念的工程项目管理模式。法人不是法定代表人，而是指企业，“法人管项目”不是完全否决“项目经理负责制”，而是将项目管理活动纳入到企业直接管理的范围，但必须明确界定企业和项目经理的管理界面，否则会“一管就死，一放就乱”。要在项目经理负责制基础上，更多体现企业法人的管理意志，强调项目的系统化职能化管理，强调企业层面对项目部的支撑和约束，强调文化、制度对项目经理的管理，强调关键部位、关键环节的风险控制。
“法人管项目”核心是实现法人有效监控项目管理的全过程，通过在企业层面建立项目生产经营管理体系，各职能部门按照责任矩阵和规范化的程序对项目实施管理控制，强化企业后台管理水平，协调和服务项目前台，配置资源，支持项目经理执行合同，确保达成项目目标。项目经理代表企业管理项目，执行企业项目管理制度，是执行人而不是决策者。“法人管项目”的原则是：既要预防在前，未雨绸缪，坚决堵住导致效益流失的管理漏洞，又要给予项目部充分发挥积极性主动性的空间，采用透明化的管理方式、科学的考核与奖励机制，实现共赢；中国化学推行“法人管项目”，就是推进项目管理方式、组织模式和运行机制向规范、科学、高效的方向转变，从根本上改变项目管理“受制于人”的状态。
三是关于一级管控和二级管控。中国化学所属企业分为工程公司和建设公司两类，分别实施EPC工程总承包项目和施工总承包项目，根据这两类公司业务特点，设立工程项目一级管控和两级管控两种模式。工程公司为一级管控，该类企业大规模压缩“中间层级”机构，建立由企业总部为直接后台的管理模式；建设公司为两级管控，该类企业清理小、散的三级单位，完善区域公司机构设置，集中管理资源配置，充实后台管控力量，建立由企业总部和具有一定规模的区域公司共为后台的管理模式。
四是关于“19化”和“19集中”。通过“走出去”与“请进来”相结合，在全面诊断和系统对标基础上，中国化学集成项目执行经验，完善改进原有项目管理体系框架，形成符合中国化学实际的“19化”精细化管理理念，总结提炼了“19集中”等核心管理内容。
理念是行动的先导，工程公司和建设公司“19化”，既是精细化管理的先进理念，也是精细化管理的精髓。工程公司和建设公司“19化”，既有共同点，也存在差异性。工程公司和建设公司“19集中”，是精细化管理“19化”在工程项目管理实践中的具体应用，是实现管理精细化的基础。“19集中”突出了企业法人层面和项目层面对于工程项目的前后台共管理念，梳理并重新界定项目实施全业务、全过程关键事项和影响成本的关键要素资源的管控审批权限，推动企业在项目管理各方面不断提高集约化程度，强化集约管控；“19化”则进一步体现了项目部层面和项目作业层面的规范有序和精益管理，促进了整个项目管理体系的科学有效运转，明确了精细化管理的发展方向和最终目标。
（二）强化顶层设计，完善制度体系，构建实施工程项目精细化管理的长效机制。
完善基本制度、加强制度建设是实施工程项目精细化管理的前提和基础。中国化学以“精确、细致、标准、规范”为准则，健全完善具有自身特色的科学、规范、操作性强的精细化管理制度体系，促进项目管理精益标准、规范有序。
一是综合梳理原有工程项目管理制度，吸收对标企业管理成果，结合“法人管项目”“19化”“19集中”等精细化管理要求，2018年编制发布集团公司《工程项目精细化管理办法（试行）》，把“精细化”理念贯穿到项目管理全过程，对项目各关键环节管控方式进行深入研究和顶层设计，作为总纲，指导所属企业开展精细化管理工作。2020年，结合制度运行情况，重新审视、梳理管理流程，进行修订，确保其更具针对性、指导性、适用性。同时，结合新规定新要求及时做好制度“废改立”，修订编制了《工程项目分包管理办法》《采购管理办法》《二次经营管理办法》等一系列制度文件，构成集团层面工程项目精细化管理的基本制度体系。
二是各企业在此基础上进一步具体和细化，把制度建设作为重要基础性工作切实抓好，确保精细化管理制度“行得通”“用得好”“管得住”。根据集团公司发布的《工程项目精细化管理办法》及一系列配套制度，各企业全部同步建立完善了企业级精细化管理规章制度，形成以《工程项目精细化管理手册》为主多项制度相辅相成的制度体系，规范、指导项目管理工作，为精细化管理提供制度保障。据不完全统计，试行期间，各企业共新编相关制度800余项，完成文件升版或修订900余项，新编流程或完成流程修订超过1600项，形成了较为完备、上下贯通的制度体系和工作机制，保证了精细化管理有章可循。
（三）聚焦成本管理，把控成本要素，夯实实施工程项目精细化管理的基础依据。
工程项目精细化管理的核心就是成本管理。通过对成本的有效管控，全过程跟踪、分析，并及时纠偏，辅以绩效考核手段，保证项目成本目标在可控、可行、合理的轨道上运行，堵塞经营管理漏洞，全面提升项目盈利水平。
一是按权、责、利相结合的原则，建立集团总部、所属企业、项目部三级责任成本管理体系，制定《工程项目责任成本管理指引》《工程项目经济活动分析指引》等7个成本配套管理制度。
二是工程项目全面实行责任成本管理，实现全覆盖、无死角，限时下达《责任成本预算书》，确定项目目标利润率，责任成本预算编制质量不断提高。按月开展经济活动分析，采取“月重点、季全面、年综合”方法，对责任成本执行情况问诊把脉，发现问题、分析原因、制订措施，强化目标预控、过程管控和事后考核，提高全过程成本管控能力，挖掘项目盈利潜力。
三是建设内部定额，持续完善成本价格管控体系。2019年6月首次发布《两定额三标准》（两定额：工程劳务分包指导价BOB半岛、主要施工机械设备租赁指导价，三标准：项目部定员定编标准、项目部管理费用标准、项目部临建设施及安全防护设施费用标准），2021年6月升版发布。统一同地区、同类工程项目分包价格，统一同区域、同规格型号的机械设备采购单价和租赁单价，统一同区域物资材料的采购单价、周转材料的租赁单价，统一同区域、同类型、同规模的项目管理经费、临建及安全设施费用支出标准，保障了项目标前测算和标后责任成本预算编制的公平性、准确性、时效性。所属企业根据集团公司指导意见，结合本企业实际状况、技术和管理水平，建立一套全面、系统、科学，具备行业先进性，满足生产技术发展、企业管理和市场竞争需要的内部定额。成本管理两级《两定额三标准》的建立，为责任成本管理的全面施行提供了科学依据。
四是加强结算管理，降低“存货”余额，制定在建项目“产值计量比、计量收款比”控制指标，下达收尾工程结算压降目标，落实任务，明确责任，按月统计和发布督查督办通报，建立结算督办和存货压降长效机制，集团公司存货总量处于合理区间，低于营收增幅，低于建筑类央企平均水平。
五是二次经营意识不断提升，二次经营是项目减亏创效的重要手段，所属各企业相继发布二次经营管理制度，完善相关激励制措施，加大奖罚力度，充分调动员工的积极性。《项目管理目标责任书》增加了二次经营考核指标，加大考核奖惩力度，项目二次经营取得了较好的效果。
六是制定具体可行的项目薪酬分配办法和细则，出台《工程项目考核激励指导意见》，鼓励各企业在摸清实际成本底数的前提下，对部分项目实行全额风险抵押承包或大额风险抵押承包，试行模拟股权制。各企业进一步完善项目绩效核算制度和奖惩办法，实行项目风险抵押金激励机制，打造企业、项目和管理团队的责任共同体、利益共同体，激发项目管理各方强化精细化管理、降本增效的积极性和创造性，最大程度节约成本、提高效益，实现企业和个人收入双增长。
（四）紧盯重点难点，补齐短板弱项，突破实施工程项目精细化管理的薄弱环节。
物资采购和工程分包是实施工程项目精细化管理的关键点，也是中国化学之前的薄弱环节，是发现问题比较多且集中的领域。中国化学找准切入点，用好发力点，以采购和分包管理的提升促进项目全流程管理的全面提升。
采购管理方面。在市场经济条件下，采购管理是企业价值链管理的核心环节，控制采购成本已经成为企业重要的利润来源。中国化学努力克服化工流程工业物资采购“散、多、特”的困难，按照国资委对中央企业采购管理工作的总体要求，深入开展对标世界一流管理提升，积极推进“不能腐”的采购管理体制机制改革。
一是建立健全采购管理组织和体制机制。集团公司成立集中采购领导小组和集中采购管理中心，制定、修订《采购管理办法》《供应商管理办法》《评标专家及专家库管理办法（试行）》和《物资贸易业务负面清单》等采购管理制度，建立了完整的制度体系。遵循“一个平台、两级采购、三级管理”的原则，实行集团公司统一领导，集团公司、所属企业两级集中采购，集团公司、所属企业和项目部三级管理模式。
二是加强采购管理，规范采购行为。在2020年发布《中国化学工程集团有限公司采购过程文件范本》基础上编制印发2.0版，包括招标采购、竞争性谈判采购、询价采购和单一来源采购文件范本，实现采购过程文件全面标准化、专业化，依法合规设置采购时间、评标条款，进一步规范采购行为，扎实推进招标信息依法公开，强化招标监管，坚决杜绝“围标”“串标”等违法违规行为。
三是全面使用“化学云采”平台实施采购。加大督导力度，提高平台使用率，做到应用尽用，实现“业务公开、过程受控、全程在案、永久追溯”的阳光采购。同时所有信息公开透明，可对全过程进行有效监督。
四是加快供应链体系建设，创新采购模式。对大宗物资、标准设备、关键设备、通用机械设备等主要物资设备以战略采购、框架协议采购等方式深化与优质上游厂商合作，同各大主流供应商签订“总对总”合作协议，进一步提升对外部资源的整合能力，有效管控采购成本。
五是加强供应商注册、合格供应商准入评审、供应商评价和限制交易管理，持续扩大采购资源渠道，提升供应商管理质量。积极寻源国内外关键设备供应商资源，提高可替代性，降低采购风险，供应商资源不断充实。截至目前，平台注册供应商46145家，集团合格供应商22095家，限制交易8家，CA数字证书累计办理22098个。
分包管理方面。按照“依法合规、创新机制、规范管理”要求，实行“四个集中”（集中准入、集中选择、集中年审、集中发布）和“两个统一”（统一管理流程、统一评价标准），以科学流程固化职能职责，以完善的制度规范分包管理行为，以信息化手段提高分包管理效率，全面提升分包管理水平。
一是进一步加强合规性管理，修订《工程分包管理办法》，强化制度适用性。加大对法律法规、规章制度的宣贯培训力度，严禁工程违法分包、转包、挂靠。使用“天眼查”“企查查”等工具，筛查分包商之间是否存在关联，以及是否列入失信人、被执行人等信息，防止分包商围标串标，谨防分包风险。
二是强化后台对分包的集中管控，分包队伍统一准入标准，严格分包招投标程序，通过统一分包策划，统一分包合同范本及签订程序，规范发包管理。分专业、分区域细化分包指导价，严控分包成本。强化后台审定分包合同和审批分包结算，严格控制过程中的成本监控和费用支付，对工程分包、资金拨付使用等严格把关，堵住项目效益流失各种漏洞。
三是统一分包商考核评价标准，强化对分包队伍的履约考评，对考核结果进行分级管理和信息发布，建立“集团级合格分包商名录”，实现优质队伍资源共享。严格分包商“黑名单”管理，对关联交易、围标串标、堵门闹事、故意拖欠农民工工资、反复起诉拒不和解的分包商，坚决纳入集团公司分包商“黑名单”（前后共有70家分包商），其不得承揽集团内任何企业的项目，进一步净化了分包商队伍。
四是全面使用“化学云采”，自2021年起200万以上的工程分包在“化学云采”平台上公开进行，分包商必须从合格分包商名录中选用，做到公开、公正、公平的“阳光分包”。
五是严格执行《农民工工资保障条例》，建立劳务实名制信息化平台，加强劳务人员实名制管理。配备专职劳务管理人员，加强分包商劳务人员的职业信息、考勤、工资发放监管，开通拖欠农民工工资投诉热线。推行农民工工资代发制度，从源头根治农民工欠薪的同时，实现发放工资有依有据，防范别有用心的分包商钻空子。
六是搭建大型机械设备管理信息平台，合理配置机械设备。建立机械台班费用标准和租赁指导限价，对设备租赁实施集中管控，通过后台审定项目部机械设备租赁合同，对设备租赁价格和数量加强审查审批力度，集中审批机械租赁结算，严格按工程量和台班量集中进行费用结算和支付，提高设备使用效率，降低设备租赁成本。
2022年，中国化学还将根据国资委“对标世界一流管理提升行动”要求，进一步发挥优秀企业示范带动作用，开展管理标杆创建活动，召开年度供应商、分包商大会，选树典型，营造争先氛围，按照“合法合规、诚实守信、风险共担、互利共赢”的理念，培育一批优秀的“核心层”分包商、供应商队伍。
（五）运用信息技术，搭建数字平台，提高实施工程项目精细化管理的工作效率。
信息化是实现工程项目精细化管理的有效工具和手段。中国化学加快数字化转型，打造“两平台一系统”，利用信息化手段助推管理效率不断提高，基本实现了管理在线、业务在线、员工在线、相关方在线“四个在线”，信息化对工程项目精细化管理支撑作用不断增强。
一是建成包含生产运营管理平台、集中采购平台、成本管理系统的“两平台一系统”，工程项目精细化管理“19化”“19集中”及相关制度、流程均已固化在平台。通过全面推广使用，同步推进财务共享中心建设，逐步迈向“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化、信息数据化、数据知识化”。
二是所属企业以精细化管理制度和标准管理流程为基础，加强“两平台一系统”应用，在线实时审批、实时监控、实时预警，增强后台对项目的控制能力。通过有效的后台卡控机制，规范项目各项管理行为，分层级执行与控制各项业务流程，确保精细化管理的各项制度流程有效落实。
三是从内控角度出发，修订和完善物资采购与工程分包标准模板，并程序化固定在“化学云采”平台。“化学云采”平台作为中国化学统一采购平台，工程物资采购、工程分包、服务外包基本做到了应用尽用，“不能腐”的防范机制基本形成，实现全程公开、过程留痕、阳光操作、降本增效。
2022年，中国化学将进一步加快生产运营数字化转型，实现项目管理集成化和全流程精益管理，促进“三个提升”：提升“运营监控、生产调度、风险管控、大数据应用、价值服务”能力和水平；提升集团公司整体管理效率和管理效能；提升集团公司整体资源整合能力。
（六）深化模式变革，推进组织调整，为工程项目精细化管理实施提供不竭动力。
深化生产经营管理组织模式改革，是推进工程项目精细化管理落地落实的重要保障。三级公司是建筑企业发展的基石，也是强化精细化管理、落实后台管控的落脚点。通过增加三级企业人员规模，充实三级企业管理人员，逐步培育一批具有一定规模、组织机构健全、作业队伍稳定、适合人才培养、具备经营开发和生产组织能力且能长期稳定发展的三级企业，强化“后台管控”，实现“法人管项目”。
一是针对原有三级公司数量多、分布不均匀、发展不均衡、同质化严重的“散、小、弱”现状，中国化学全面推动体制机制创新，优化资源配置，做实做强三级公司，实现属地化、规模化、专业化和效益化发展。2019年8月12日，组织深化改革专题研讨会，2019年11月1日印发《深化生产经营管理组织模式改革指导意见》，2019年12月27日专题组织召开改革启动会，三级公司改革正式拉开序幕。
二是按照“兼并重组改造一批、强化管理提升一批”的工作思路，确定三级综合公司生产经营一体化改革目标由原145个压减到99个。通过强化组织领导，压实层级责任，加大宣传和督办力度，实行“挂图作战、驻点推进、月度督导、年度考核”等措施，截止2022年6月底99个三级综合公司改革全部达标。
三是针对生产资源短缺问题，加快“核心层”作业层实体建设，培育“紧密层”“普通层”作业层队伍。以让员工共享企业改革发展红利，调动广大员工积极性和创造性为目的，通过企业骨干员工牵头，联合其他员工或社会资本参与方式，累计建设55个“作业层”实体；以诚信合作、利益共享模式，强化准入、严格管理，广泛吸纳诚信可靠、成建制、有实力的优秀社会资源，累计培育710个集团级合格分包商，21000个企业级合格分包商。
中国化学持续完善后台管控体制机制建设，全面落实“法人管项目”，以合同管理为主线，进一步加强工程项目关键环节、薄弱环节的管理，把精细化理念穿透到生产运营管理全过程，确保项目全生命周期受控。
一是加强项目运行的前期策划工作，把项目策划作为后台项目管理的抓手。集团公司编制发布《工程项目策划指引》，督促所属企业做好策划工作。各企业均制定了项目管理策划和评审工作规定或程序，普遍开展大型项目、重点项目实施计划的集中评审，实现策划集中统一管理和全覆盖，根据招投标文件及合同、现场调查报告和管理交底等内容，及时组织编制《项目管理策划书（项目实施计划）》作为项目管理的指导性框架文件，策划内容持续深化，操作性不断增强。
二是进一步加强工程项目风险管理，建立健全风险管控机制，加强预研预判，有效识别和及时揭示重大风险隐患。借助全集团生产运营管理机制的逐步完善，利用重点项目月报和生产调度会等手段，及时掌握项目进展，重点关注垫资大、资金回收慢、成本管控超预算的项目，进行分级预警，及时采取应对措施，防范化解重大风险隐患。
三是高度重视“两金”风险，把解决“两金”难题作为适应经济发展新常态、实现提质增效稳增长的重要举措。在开展三年“两金”清欠行动的基础上，2022年制定《“两金”风险专项治理工作方案》，开展“两金”压降专项行动，建立从项目招投标、合同签订、项目策划、生产组织到验工计价、项目结算、工程款回收的全过程管控机制，采用立体化手段加速结算和回笼资金。进一步细化考核，树立“现金为王”“资金是有成本”的理念，将是否按照合同规定及时回收工程款作为考核项目管理团队的重要内容，提前回收按照同期贷款利率予以奖励，未按时回收的要对等予以处罚。
自全面推行工程项目精细化管理以来，中国化学通过全面对标世界一流企业，以提升项目管理能力和执行效益为目标，以强化风险防控为重点，以信息化手段为保障，以“建体系、搭平台、强队伍”为抓手，通过2018年试点运行，2019 年“推进年”、2020年“提升年”和2021年“深化年”等系列活动，建立了以成本管理为核心的集约化、规范化、标准化、制度化、流程化、信息化的工程项目管理体系，实现精细化管理在集团公司工程项目的全覆盖，项目管理由“项目经理管项目”全部转变为“法人管项目”，基本消除“项目经理一人决定项目成败”的现象，实现由“前台”管理向“后台”管理转变，“粗放式管理”向“集约化管理”转变，“经验管理”向“科学管理”转变。同时，稳步推进工程项目精细化管理，对促进企业提质增效、保障合规经营和高质量发展发挥了积极作用，推动中国化学驶入高质量发展的“快车道”，对企业发展的支撑作用效果充分显现，助力集团公司经营业绩、生产运营等各方面取得了明显成效。
一是规模实力显著提升。在员工数量变化不大、未实施大的投资并购的前提下，主要经济技术指标连创历史新高，各项指标增长均位居中央建筑企业前列。新签合同额从2017年的968亿元增加到2021年的3506亿元，增幅262%；营业收入从600亿元增加到1520亿元，增幅153%；资产总额从892亿元增长到2077亿元，增幅133%，在2021年提前1年实现“三年五年规划、十年三十年愿景目标”中长期发展战略中的2022年营收1500亿的阶段目标。
二是经营质量明显增强。五年间，中国化学人均创收从136.6万元提升到303.1万元，增幅122%；人均创利从4.9万元提升到14.7万元，增幅199%；人均劳动生产率从22.4万元提升到38.2万元，增幅71%；净资产收益率从4.6%提升到9.4%，增幅105%；营业利润率从3.6%提升到4.6%，增幅27%；经营现金净流从27.18亿元增长到44.57亿元，增幅64%。在国资委定期公布的主要经济指标排名中，集团公司2021年度净利润、利润总额、营业收入总额同比增幅分别为38.1%、44.3%、25.7%，在建筑央企中排名第一。
三是项目管理水平持续提高。通过全面落实“法人管项目”，中国化学建立起系统的管理体系、统一的管理制度、规范的管理标准和有效的管控机制，工程项目精细化管理 “19化”和“19集中”的核心要义得到全面贯彻，在工程项目投标管理、项目策划与实施、集中采购、分包管理、责任成本管理、二次经营、工程结算、资金回收、风险管控等方面的工作日趋规范，工程项目管控力度和实施能力显著增强，工程项目管理水平和效益得到有效提升，项目合同质量、执行效率、经济效益、风险管控水平明显提高。项目成本进一步降低，经测算，项目成本平均下降1～1.5%，相应利润率也提高了1～1.5%。
四是补短板强弱项持续加强。集团公司采购管理各项指标持续攀高，与2017年相比，集中采购率由96%提升到98.8%，公开采购率由16.7%提升到98.7%，上网采购率由16.7%提升到99.3%，电子招标率由16.7%提升到99.8%，四项关键考核指标在中央企业中排名靠后，现已达到国资委采购对标评比优秀水平。采购总金额达到1362亿元，节约采购成本33.9亿元，成本节约率约2.5%。
五是发展根基更加牢固。2021年三级综合公司平均人数增至271人，比改革前137人，增加134人，增幅97.8%，人均营收320万元，比改革前174万元，增加146万元，增幅83.9%。通过强化精细化管理，三级公司平均实现营收8.5亿元，平均新签合同额11.9亿元，平均利润3395万元，平均营收利润率4.01%，平均现金上交率2.63%，平均人均创利12.83万元，较改革前都有较大提升，逐步实现“综合公司做强做大，专业公司做专做精”。
六是企业风险得到有效控制。从2017-2021年，中国化学“两金”净额占收入比从37.4%下降到35.8%，下降4.4%，资产负债率67.5%，在建筑央企中保持最低。2021年集团公盈余现金保障倍数0.75，处于良好水平。项目管理的安全、质量、进度、成本等各类风险得到有效管控，近五年来，未发生较大以上安全质量事故，未收到重点重大项目的业主投诉，未出现较大亏损项目。
七是品牌形象大幅提升。通过推行工程项目精细化管理，中国化学的工程管理模式基本跟国际接轨，项目实施能力达到国内领先、国际先进水平，优势领域创新引领能力和竞争力进一步增强，在集团内部形成一批具有较高生产管理水平和较强市场竞争能力的企业，在化工、炼油、电力、生态环保、市政、民用建筑等领域打造了一批经典项目、精品工程。近年来，累计荣获中国建设工程鲁班奖11项（其中境外工程鲁班奖8项），国家优质工程奖31项（其中金奖9项），省部级优质工程奖155项，国家优秀勘察、设计、总承包（金钥匙）奖17项，品牌形象和美誉度受到市场的广泛认可。
八是“三不”机制建设不断完善。中国化学一体推进“三不机制”，精细化管理制度不断健全，“化学云采”等信息化平台的建设和使用，实现关键环节全流程可监督、可追溯，减少人为主观因素影响，从技术和制度上构建了“不能腐”的防范体系；加强监督检查，制定责任追究制度，建立责任倒查机制，严格执行相关纪律规定，加大震慑力度，构建了“不敢腐”的保证监督体系。通过建立行之有效的激励和考核分配机制，深植“不想腐”思想，将风险化解在源头，将腐败的苗头扼杀在萌芽状态，有效遏制了传统工程建设领域腐败现象易发多发的问题。实现了项目全过程管理精益化和“工程优质、干部优秀、效益优良”，增强了企业的核心竞争力，提高了企业发展质量和经济效益。
对中国化学而言，最大的管理创新就是精细化管理，精细化管理是科学管理的精髓，是管理模式的重大变革。在4年多来的实施过程中，我们收获了以下几点启示。
领导重视是关键。企业负责人亲自挂帅，在人力、物力BOB半岛、财力、时间等方面给予全力支持，是工程项目精细化管理扎实开展、有效落地的关键所在。
责任明确是前提。开展工程项目精细化管理是一项系统性工程，业务关联度大，涉及到企业生产经营的各个方面，各级相关部门要按照责任分工，从体制、机制、技术、政策等方面共同推进。
观念转变是核心。由于传统思维定式，转变观念是一个说起来容易，但做起来非常难的事，改变已经长期形成的固定思维模式是困难和痛苦的抉择。要充分认清开展精细化管理工作的重要意义，从内心深处认同精细化管理工作，才能推动精细化管理工作落地生根。
结合实际是关键。精细化是一种科学管理理念，不是固定不变的定式，要结合所在企业实际，制定具有所在企业特色的科学、规范、操作性强的工程项目精细化管理制度体系、操作方法和工作流程，促进管理精益标准、规范有序。
方法创新是必须。管理永无止境，精细化管理也是一个不断精进的过程，法人管项目在实施过程中也会不断遇到新问题、新情况，要不断地创新工作思路并在创新中不断地否定自我，才会不断取得进步。
严格执行是保障。精细化管理要求管理工作做到制度化、规范化，强调执行力，有制度不执行，比没有制度危害还要大。要以现代信息技术和互联网技术为支撑工具，固化制度与流程倒逼精细化管理各项要求的落实，提升制度的执行力。
首先，精细化管理并不是将简单问题复杂化，而是要由浅入深、再至化繁为简，通过建立制度化、标准化、流程化、数据化、信息化等管理体系，减少重复、冗余工作量，提升工作质量和效率。
其次，精细化管理要不断改进、持续提升，通过主动对标世界一流企业，借鉴优秀管理模式和管理经验，不断总结提炼，不断推陈出新，不断赋予精细化管理新的理念和新的内涵BOB半岛，促进精细化管理持续提升。
再次，精细化管理要落实责任、加强监督。加强过程中的检查纠偏、监督指导，重目标、重过程、重细节，做到“事事有计划、事事有标准、事事有考核”，才能促进精细化管理落地落实。
成果创造人：戴和根 胡富申 聂宁新 冯超 杨贤贵 刘杰熬 甘建平（中国化学工程集团有限公司）
原标题：《成果 中国化学或集团公司：实施工程项目精细化管理 实现企业高质量发展》
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