BOB半岛扎实勤奋工作，提高工作业绩、坚持学习业务知识，提升自身业务素质，为了更好地适应人才工作的新形势要求，体现全面贯彻落实科学发展观的要求，这一年来我还是紧抓业务学习，向领导前辈们学习他们好的经验，好的方法，进一步提高自身的业务知识能力水平。在多学习、多接触中提升了自己的设计业务水平，提高设计效率。
在日常工作期间，遵守规章制度。按照单位和科室的各项规章制度，时刻提醒自己要严格遵守，做到不迟到、不早退、不误工。在内立足本职做好工作，在外严守工作纪律，以自身言行维护单位和行业的形象。
按要求完成设计项目。今年的设计任务丰常多，时间也比较紧，在设计时间较少的情况下，合理安排工作，高效完成院领导安排的各项设计工作。今年先后负责了《XX项目》从工可、初步设计、施工图设计的任务；参与《南浔至临安公路南浔区南浔至练市段工程》初步设计与施工图设计，均按单位及业主的要求完成设计工作。
2018年是项目全面开发的关键一年，经历了2017年的波折坎坷的开发历程，项目建设稳步推进中。整合各类资源，形成项目成功开发的合力。项目2018年累计投资**万。
1、土地流转工作，征地工作共签**户，其中**村签订**户，**湾签订**户，**签订**户；
3、项目总需租用**户农民家土地，现已发放租金**多万元，共***户，收地**多亩。完成租地工作的41%；其中***发放土地租金**万多元，共计**户，收地**亩（水田）；**发放土地租金**万多元，共计**户，收地***亩（水田），**发放土地租金**万多元，共计**户，收地**多亩(山地**多亩，田**多亩)；
2、**接待中心：接待区主体封顶，精装修进行中；休闲区建造中；泡池区完成；
5、**小镇：2#楼、7#楼主体封顶，精装修进行中；5#楼、8#楼主体建成1层；1#楼完成至正负零；
6、****4栋（3#、4#、5#、10#）主体建成，精装修进行中；汤屋4栋（6#、7#、8#、9#）主体建至第二层；**栋（1#、2#）主体建至第一层；
转眼已入职安竣公司一年，一年来，在公司各级领导关心帮助和同事配合下，主要完成以下几方面的工作：
（1）完成运河名郡项目施工蓝图图纸审查手续，并整理、分发施工蓝图于各监理单位、施工总包单位、消防施工单位。
（2）组织施工、监理、设计进行图纸会审，设计交底，并沟通、联系各方确定图纸会审记录内容，签字盖章完善手续，及时下发各施工、监理单位。
（4）整理、完善运河名郡项目建筑做法统一说明，并签字盖章完善手续，及时下发各施工、监理、跟踪审计单位。
（1）起草、整理、完善运河名郡项目监理、施工总包招标工作实施方案，推进完成项目监理单位、施工单位招标。
督促、协调聊城九洲完成安监、质监报建手续资料；协调、推进完成施工临时用水、用电接入，临时道路的修建，原有围挡拆除，新围挡、大门及临时办公设施的搭建；组织规划进行现场坐标控制点、基准点交底，安排施工技术人员做好标识、保护。压实施工现场开工前的各项准备。
督促、要求施工单位严格按聊城市安全文明施工示范工地标准，落实现场各项安全设施，六个百分百扬尘防治设施；检查、推进施工单位安全文明管理班子健全，专职安全管理人员到岗履职，专项施工方案及安全交底完善，特种作业人员持证上岗；进行日常安全文明检查，督促施工单位对存在的问题积极整改落实。实现主体结构施工阶段安全文明目标，通过聊城市安全文明施工示范工地验收，通过省、市、地方各级主管部门及领导和各级环保督察的视察、检查。
根据本项目优良工程质量目标，严格督促要求施工单位健全质量管理体系，落实方案先行、样板引路，技术交底；对进场的每批材料与监理共同进行验收，严把工程材料质量关；进行垫层、防水、模板、钢筋、混凝土、砌体各分项隐蔽工程严格验收，发现问题及时督促施工单位积极整改落实，严把施工过程质量；进行日常工程质量检查，发现质量缺陷，及时与施工、监理沟通，研究确定整改方案报领导审批后实施。组织施工、监理、勘察、设计、质监站完成3#、4#基槽、基础验收，完成15#基槽、基础、主体验收，完成3#、4#、15#规划验线）进度管理
根据项目工期目标，积极沟通、协调、督促施工单位充分调度各种资源，从人、材、物、法、环五个方面，严格要求施工单位想方设法，加大投入，在保证安全质量前提下，在有限时间内，科学组织，加快施工进度；积极沟通施工单位确保各劳务班组有机配合、各工序有序衔接、各机械设备正常运转，有效抢赶工期进度。目前，二标未完成主体结构封顶计划，3#、4#一次现浇结构完成16层，二次结构均完成至9层，15#全面完成施工，并交与售楼处使用。
（1）继续督促施工单位做好各项安全防护设施、扬尘防治设施，保障项目正常生产。
（1）督促要求施工单位执行住宅各装饰装修工程质量标准，严格把关每道工序施工质量，确保实体工程质量统一。
（2）严格分户验收组织、实施，确保项目建设标准落到实处，效果线）继续积极推进施工单位尽快完成3#、4#主体结构施工，为后期装饰装修工程施工创造工作面。
（2）有序展开装饰装修工程施工，督促施工单位科学组织，进行工序穿插施工，以节约工期。
随着工程总承包模式在我国不断推广与发展，越来越多的勘察设计企业开始转变企业经营模式，大力发展工程总承包业务。EPC总承包模式一般采用固定总价合同模式，业主把绝大部分工程风险转移给了勘察设计企业。作为总包方，勘察设计企业承担着EPC总承包中设计、采购和施工所有环节的业务，风险比较大，因此，勘察设计企业加强EPC总承包项目成本控制，降低项目成本，实现项目经济效益最大化，具有十分重要的现实意义。
（1）为了深化我国工程建设项目组织实施方式改革，培育发展专业化的工程总承包和工程项目管理企业，2003年建设部出台了《建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》；
（2）为促进建设项目工程总承包管理的科学化、规范化和法制化，提高建设项目工程总承包的管理水平，推进建设项目工程总承包管理与国家接轨，2005年8月1日《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T 50358-2005）颁布实施；
（3）为指导建设项目工程总承包合同当事人的签约行为，维护合同当事人的合法权益，2011年颁布实施《建设项目工程总承包合同示范文本（试行）》（GF-2011-0216）；
（4）2011年颁布了《标准设计施工总承包招标文件》（2012年版），自2012年5月1日起实施，适用于依法必须进行招标的设计施工一体化工程建设总承包项目。
二十多年来国家有关部门出台的指导意见、规定及规范，对深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，规范建筑市场秩序，加快与国际工程承包和管理方式接轨，积极开拓国际承包市场，提高我国企业国际竞争力发挥了重要作用。
推行工程总承包和工程项目管理的一系列政策措施鼓励具有工程勘察、设计资质的勘察设计企业，通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人才，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程公司。
（1）设计在工程建设中居于主导地位。在工程建设中，设计方案的技术水平是决定性因素，其影响作用贯穿于项目建设全过程。国内统计资料表明：设计费约占总投资额的5%，而设计阶段对整个项目造价的影响却达75%以上，可见设计阶段是EPC总承包商进行成本控制最有效的环节，同时项目的建设质量在很大程度上取决于设计质量，因此对设计方案进行优化，可以很大程度的节约投资，有利于项目的投资控制和建设质量的提高。
（2）勘察设计企业开展EPC总承包有利于建设周期的缩短。项目的建设周期包括前期阶段、设计阶段、设备采购阶段，施工阶段和试运行阶段等，而设计咨询服务贯穿于项目建设全过程。企业可以在设计阶段就考虑设备的选型采购，实现采购阶段的提前介入；可以在设计和设备选型的同时，根据工艺方案考虑结构形式和施工方案，缩短项目的施工周期；可以在施工同时提前考虑设备的单机调试与联动调试，缩短项目的试运行周期。因此，以勘察设计企业为主体的EPC总承包，可以实现设计、采购、施工以及试运行阶段的合理交叉，缩短工程建设周期。
（3）有利于项目管理水平提高。在以勘察设计企业为主体的EPC总承包模式下，业主只需签订一个EPC总承包合同，传统模式下的设计委托合同、设备采购合同、施工合同均纳入EPC总承包合同，合同关系简单明确，有利于项目的组织与协调，同时也有利于项目的信息管理。
（4）符合EPC总承包模式的发展趋势。EPC总承包模式已成为国际工程承包的主流形式，在国际知名的350家设计企业中，近一半的设计企业是EPC工程公司，以勘察设计企业为主体的EPC总承包是国际工程建设管理方式之一，也是我国总承包模式的发展方向。随着国内EPC总承包市场逐步走向成熟，越来越多的勘察设计企业进入工程总承包领域。
EPC总承包项目成本包括项目实施过程中设计、采购和施工各阶段发生的成本。因此，EPC总承包项目的成本控制包括设计、采购、施工三个环节。
EPC项目设计费用一般只占项目总成本的3%-5%，但占项目成本大部分的采购和施工成本在设计阶段就已经基本确定，因此EPC总承包项目成本控制的关健在于设计阶段。
限额设计是控制工程投资的一种重要手段。它是按批准的费用限额控制设计，而且在设计中以控制工程量为主要内容。
1、将项目控制估算按照项目工作分解结构（WBS），对各专业的设计工程量和工程费用进行分解，编制“限额设计投资及工程量表”，确定控制基准。
2、设计专业负责人根据各专业特点编制“各设计专业投资核算点表”，确定各设计专业投资控制点的计划完成时间。
3、设计人员根据控制基准开展限额设计。在设计过程中，费用控制工程师应对各专业投资核算点进行跟踪核算，比较实际设计工程量与限额设计工程量、实际设计费用与限额设计费用的偏差，并分析偏差原因。如实际设计工程量超过限额设计的工程量，应尽量通过优化设计加以解决；如确实需要超过，设计专业负责人需编制详细的限额设计工程量变更报告，说明原因，费用控制工程师估算发生的费用并由控制经理审核确认。
工作分解结构（WBS――Work Breakdown Structure）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该组织的所有工作任务。项目结构图中，矩形表示工作任务（或第一层、第二层子项目等），矩形框之间的连接用连线表示。
笔者以市政给排水工程为例，建立各设计专业的工作分解结构WBS模型如图2-1所示：
（1）采购向设计阶段延伸。勘察设计企业开展EPC总承包最大的优势就是占据设计主导地位，可以将设计、采购、施工紧密结合。在设计阶段可以统筹考虑设备定型与采购，使采购工作与设计工作相结合，同时也为设备采购与施工相配合创造条件，使设计、采购、施工相互之间进行深度交叉，缩短建设周期。
专业设计人员要转变观念，参与设备采购，编制设备采购技术文件，与供应商进行技术谈判，确保设备符合项目要求。
设备供应商在设计阶段就参与项目，可与设计企业共同考虑设计和施工的需要，实现EPC总承包商与设备供应商的信息共享，使工艺设计与设备制造技术深度对接，共同达到工艺设备良好运行的目标，共同寻求降低项目总成本的途径，从而达到“双赢”的效果[4]。
（2）施工向设计阶段延伸。勘察设计企业EPC项目中，将结构施工和设备安装等施工方案综合考虑入设计方案中，可以缩短工期，降低造价，保证项目的顺利进行。勘察设计企业可以充分发挥设计优势，根据设备选型、施工能力和施工机械水平，在设备布局、结构设计、总图布置设计文件中考虑施工方法和施工方案，避免设计与施工“脱节”[3]。
在以勘察设计企业为主体的EPC总承包项目中，项目参与方主要包括业主、设计院、监理、设备供应商、施工分包商。除监理外，项目其他参与方构成了1条供应链。链的上游是生产和提供各种材料设备的供应商，下游是具体的各个施工分包商。这条链的最下游，也是链的终端，是该项目的业主。设计企业应将上游的供应链和下游的施工分包商纳入自己的供应链，形成综合竞争优势。在这个过程中，关键是合理选择供应商。勘察设计企业应与优秀的设备供应商建立良好的伙伴关系，并建立经常合作的供应商数据库，加强对各类供应商的分类管理[4]。
EPC总承包项目中的设备、材料采购是以设计为依据的，采购合同的签订要组织设计人员全过程参与，把好采购合同技术关。同时，应建立合同评审制度，合同签订应有设计、经济、审计、法律等相关专业人员的参与，分专业评审合同的各项条款，避免因合同漏洞给项目带来风险和损失。此外，还要对采购进行全过程管理，做好采购过程中进度、质量、成本控制，有效保证设备、材料的质量和工程进度，降低采购成本[1]。
以勘察设计企业为承包主体的EPC项目，施工任务一般都分包给有经验的施工单位，设计企业在施工阶段主要进行项目管理与现场协调工作。施工阶段是将设计方案转化为项目实体的最后阶段，是设计工作于采购工作的具体结果，是试运行工作的具体载体。实践表明，施工阶段的管理与运行水平直接影响设计意图的实现，直接制约着项目建设的投资控制与工期目标。目前国内建筑市场的施工企业水平参差不齐，如何选择优秀的施工分包商是以勘察设计企业为主体的EPC项目管理运行中的关键工作之一。因此，选择施工分包商应建立施工分包商目录，对已经合作过的施工分包商的能力和信誉作出评价，为施工分包商的选择提供数据支持，优先选择具有类似工程经验的施工企业[3]。
EPC总承包项目成本控制主要是以上三个阶段，设计在成本控制过程中处于主导地位，将设计与采购、施工环节进行合理的深度交叉，实现设计、采购与施工环节的有机结合，以达到良好的经济效益。EPC总承包项目成本控制是一项系统工程，勘察设计企业在成本控制过程中，要有全局观念，而不能将各个阶段分开进行成本控制，处理好整体与部分的关系，统筹安排，实现成本控制整体最优的目标。
[1] 巩淑娟.浅议勘察设计企业EPC总承包项目的成本控制[J].企业管理,2013总第521期:50~52
由于设计采购施工总承包（EPC）建设模式可有效缓解业主单位项目管理人员紧张、类似项目管理经验匮乏、工期紧、投资控制难等一系列困难，近年来，这种建设模式逐渐被地方政府所认同，并在大型综合性项目被广泛采纳。地方政府投资的工程建设项目必须进行地方财政审查（简称“财审”），为控制项目投资，业主一般采用财审后的项目概（预）算进行一定的降造后总价包干。因此，对EPC总承包单位而言，财审结果不合理可能导致项目因资金不足而推进困难。鉴于财审结果受地方政策、设计文件质量、定额的选用和理解差异等多种因素影响，故EPC总承包单位、业主做好财审配合工作对于财审结果的合理性尤为重要。
本文结合我集团公司佛山及昆明两个项目财审过程，简要介绍审查原则、流程，总结审查中出现的常见问题，有针对性的提出一些意见和建议。希望对后续项目做好财审配合工作有所帮助。
财审即财政投资评审，是财政部门对财政性资金投资项目的工程概（预）算和竣工结算进行评估与审查，以加强财政支出管理、提高财政资金有效性。
财审原则为“客观、公正、廉洁和高效”。坚持客观原则，依法评审，以国家规范、规定和计算标准为依据，做好调查研究，实事求是；办事公平，一视同仁，允许有不同的意见，通过摆事实讲道理来达到协商统一。
审查过程大体可分为三步，详见图1。每个过程EPC总承包单位均可与审查单位进行沟通，对有异议的问题进行解释或提供证明文件。
EPC总承包项目与设计施工分离实施项目相比，通常存在工期紧，设计施工交叉多、协调工作量大等特点，故其与设计施工分离的建设项目的财审工作存在较大区别。
设计施工分离实施项目财审工作是在项目施工图设计完成后，审核施工图预算；而大部分EPC总承包项目财审工作是在初步设计文件完成后，审核初步设计概算，审查介入时间提前。
设计施工分离实施项目财审工作在项目施工图完成后， 而大部分EPC总承包项目财审工作是在初步设计完成后，初步设计文件与施工图设计文件相比，勘察设计深度及施工组织设计详细程度差距较大，故此EPC总承包项目财审工作难度相对较大。
EPC总承包项目通常采用财审后的初步设计概算作为合同总价包干使用，EPC总承包单位分包招标、验工计价均与财审结果密切相关，财审时间的长短对项目进度影响较大。
受定额理解差异、地方政策及规定差异、设计习惯差异等因素影响，以及各相关单位之间利益诉求不同，往往导致财审结果与EPC总承包单位上报的项目概（预）算存在一定差距。通过对佛山和昆明两个项目财审过程中出现问题进行归纳总结，大致归结为设计相关、定额选用及概算编制二类。
针对EPC总承包项目工期紧、专业接口多、过程界面复杂、财审介入时间提前等特点，结合佛山项目和昆明项目配合财审的经验教训，就如何做好财审配合工作提出以下建议。
在依法合规的前提下，EPC总承包合同是EPC总承包项目财审以及项目建设管理的主要依据，而EPC总承包合同较传统施工合同增加了对设计文件质量、提交时间的具体要求及相应的处罚措施。为了增强设计人员对项目情况的理解，提升概预算文件的合理性，EPC总承包单位应要求主要设计人员参加合同评审，并加强对全体设计人员进行合同交底。
EPC总承包项目为设计、采购、施工总承包，没有与业主单位签订单独的设计合同，因此，EPC总承包项目设计应以EPC总承包合同为纲。设计人员应加强合同学习，熟悉并研究合同条款，领会合同精神，明确合同中约定的设计范围，行使合同赋予的权利，工程经济专业更要分清哪些费用是合同涵盖的，哪些费用是可调的，力争费用组成不漏项。
根据出统计资料表明，设计费约占工程投资的1%，但设计对工程投资的影响度超75%；在设计阶段节约投资的可能性为88%，而施工开始后节约投资费用的可行性为12%，从而说明控制项目投资的关键在设计阶段。因此，由设计单位牵头EPC总承包项目，在流程设计上突出设计的主导作用，强化深化设计、设计优化的理念，充分发挥设计龙头作用和优势。
为强化设计文件的合理性和概预算文件的准确性，建议在设计前各专业分别对本专业存在的风险源进行识别、分析、应对和监控，汇总形成项目设计安全质量风险分析专题报告。由于EPC总承包项目往往工期异常紧张，设计周期短，应有效的对预期风险进行了预测，在设计过程中，对识别出的各种影响投资的设计风险可采取合理的包容性设计，降低设计风险。
以佛山目为例，项目与铁路站房深度交叉，合建分建、水平分劈、竖向分劈、按构件分劈做了多种方案，界面十分复杂。设计工作开展前，各专业设计人员必须清楚本专业设计范围。项目设计负责人要清楚整个项目的设计范围，及时发现各专业都没有涵盖的或有重复的设计范围，通过审查各专业图纸，重点审查一致性、统一性和完整性，从而总体协调把控，降低设计产生的各种“差、错、漏、碰”。设计总体负责人与各专业设计人员在设计过程中的关系详见图2。
以地质勘察为例，勘察报告深度不够，对项目围护结构、基础及地下隧道的工程量影响较大，因此需提前明确。
对于人防、消防、外电引入等外部接口需在财审前落实，对应的人防办、消防局、供电局等均属于强势单位，如相关方案审查不能通过，将造成项目整体方案的变化。
设计深度越深，设计漏项的可能性就越小，设计文件的质量就越高，就能解决因设计人员预测、预估、凭经验可能引起的一切问题。因此各阶段在条件允许的情况下尽量深化设计。
由于财审的原则是“有图才有量”，在确保图面清晰的前提下，尽量通过图纸表达设计意图；图纸右侧尽量附主要工程数量和设计说明，降低设计漏项，同时便于财审核查。
工程经济专业熟悉各类工程施工工艺、施工方案和施工组织，各工程专业了解和熟悉概预算、合同预算编制基础知识和一般规定，全体设计人员熟悉总包合同及地方财审法律法规及各项制度。
财审政策具有区域性，不同的地方有不同的要求，只有在熟悉项目所在地地方规定及常规做法后，才能确定概算编制的正确办法，选择出合理的定额体系，确定定额的优先关系，制订出补充定额的编制原则，从而可以较好的解决定额相关问题。必要时可委托当地的概预算咨询机构在审查前对设计文件进行咨询，从而提高设计文件质量。
施工组织设计与措施费强相关，在确保安全质量的前提下，发挥EPC总承包单位的设计优势及类似项目的管理经验，通过引进新设备、新工艺，优化设计方案和施工组织设计、科学的组织管理等方法降低工程造价，缩短建设周期，力争实现双赢。值得注意的是为便于财审人员认可及核对措施费费用，建议对主要的工程措施要形成具体方案，措施费要有严谨的计算过程。
通过对设计人员进行财审目的、流程、原则的宣贯，要让设计人员知道什么是财审、其流程如何、各流程审点是什么、如何更好的配合财审工作等。只有这样，设计人员才能在财审过程中与业主及财政局委托的咨询或审价单位更好的沟通，更全面的反应设计意图，从而提高财审工作质量和效率。
财审过程中应注意记录要完整、逻辑要严密，要及时形成会议纪要和备忘文件，做到有据可查。
【关键词】 BT建设模式回购总价构成；施工期合同结构；贷款利息；融资补偿；回购基准价；回购总价
1.1BT建设模式。BT建设模式是政府利用非政府资金来进行基础非经营性设施建设项目的一种融资建设模式。BT模式是BOT模式的一种演变，是与国民经济发展相适应的结果。
BT项目的回购实质上是一种资产转让行为，在工程建设期间，工程资产所有权归建设方所有，回购完成后，工程资产所有权转移给项目业主或政府所有。BT业主应根据建设财力平衡情况确定回购方式和回购期限。
1.2BT建设模式回购总价构成。BT建设模式下总包合同价（即项目回购总价），主要包括回购基准价和回购期融资费用两部分。
其中，回购基准价包括工程建设投资和建设期融资费用；而回购期融资费用主要与回购基准价、回购期限、分期回购比例及投资回报率有关。
工程建设投资是BT模式其他价格、费用的计算基础和依据，工程建设投资与BT的运作
模式、BT合同范围、BT合同建安工程费用有关。建设期融资费用，根据效益与风险共担的原则，一般采取谁获得利润谁承担风险。根据此原则，建设期融资费用不仅与BT发起方的总分包管理模式有关，更与项目开发建设进度、贷款融资计划有关，对BT发起方的项目管理能力有较高的要求。建设期融资费用计入项目回购基准价的方式是BT建设模式投融资谈判的难点和关键，直接关系到BT回购总价的大小。
2.1设计概算阶段工程建设投资合同结构分解。按照项目合同结构分解方案，对批复的项目设计概算（扩初阶段工程建设投资）进行结构分解见表1。
根据建设项目进度计划安排，项目总包施工期从地下室基础垫层算起，总工期为24个月。考虑投资测算精度及实施便利，总包施工期单位按季度计算，即总包施工期为 8个季度，融资利息及补偿亦换算成季度结算。并假设如下条件：①单项工程在施工期内投资强度视为平均值；②施工期第一季度贷款按一半记取；③工程款支付比例按完成产值的70％支付、30％按BT总包自有资金考虑。根据上述条件，总包施工期的融资计划、融资利息及融资补偿，测算建设期BT回购基准价见下表2。
2.3BT项目回购总价测算。根据项目资金计划，BT发起方项目回购期限为3年，每年回购比例为5：3：2；回购期利
息参照国家央行利息，年度融资补偿为2．5％，单利计算，测算项目回购总价见下表：
从BT项目回购总价构成及案例测算看，影响BT建设项目回购总价的因素主要有：
3.1BT建设项目施工期合同结构方案。从目前国内BT建设项目的操作模式来看，BT建设模式不是整个项目从建设前期就开始BT的操作模式，而是仅仅在施工期实施BT的建设模式。同时，延续国内建设工程项目操作习惯，该种模式也考虑BT发起方指定分包、指定采购以及习惯性专业分包工程项目等因素。这种模式因为考虑了BT发起方原本具体的部分融资能力及发起方作为项目所有人对项目在品质和材质上的控制，也极大地考虑了BT实施方的利益，所以，能得到BT双方的共同认可。该模式的缺点就是需要在BT合同前做好详细的合同方案计划，并对BT建设项目的未来进度计划有相对程度的把握。
对BT建设项目施工期合同结构的分解，是BT建设项目回购基准价测算的基础，也是对BT建设项目进行总控的关键。
不同的合同结构方案，将直接关系到BT实施方施工利润的多少，进而影响到其对融资方案及融资回报的风险分析，从而影响其竞争性投标报价方案。
3.2BT建设项目施工进度计划及BT实施方自有资金比例。不同的施工进度计划带来不同的投融资方案，特别是涉及到BT发起方指定采购、分包和专业分包的工程项目施工进度计划。这些BT发起方指定支付项目的施工进度计划方案、资金支付计划将直接关系到项目实施过程中各参与方利益，对这些问题的处理，一直是BT发起方及BT项目管理公司在项目实施期间的管理重点，并直接关系到责任的划分，影响BT建设项目能否顺利实施。
BT实施方自有资金比例是BT项目招标阶段投标方自报的竞争性条件，按照国家有关投资政策，BT实施方作为建设项目的投资方，其自有资金比例一般不低于30％，也即项目实施期间BT发起方所需承担的融资额为当期产值的70％。
3.3BT项目施工期、回购期和每期回购比例、融资利息及融资补偿。BT项目的施工期一般根据项目特点及行业标准进行测算，回购期及每期回购比例则主要根据BT发起方自身未来回购期间的回购能力进行合理安排。
BT建设项目的融资利息一般都参照国家央行的指导利息，而融资补偿是根据BT项目施工期合同结构方案、总融资额、建设期、回购期及每期回购比率等因素综合考虑的比率。一般为年度补偿2.5%。
这些因素可以在BT项目招标阶段由招标人直接给定，或者由投标人对融资补偿比率根据建设期、回购期等条件进行竞争性报价。
工程总承包模式是通过优化设计与施工集成，使设计方案更加合理，降低工程成本，节省业主大量精力和建设管理费用，基本消除业主工程建设工期风险、质量风险和追加投资风险，因此工程总承包模式成为越来越多的发包人在建设项目时的首选模式。工程总承包项目方式很多，epc、pc、e+pc、pmc+epc等等。
工程总承包财务会计是项目管理体系的组成部分，按照建造合同准则要求，一般以单体工程项目做为核算对象，通过一系列会计程序，在公司统一的核算体系中进行非独立核算，反映工程总承包业务的经济活动。利用会计核算结果形成的各种会计信息，即实际发生值与工程概算作比较，分析和评价工程概算执行情况，促使工程总承包项目管理人员检查经济活动的合规性，分析得失、总结经验、挖掘潜力、加强管理、提高项目效益。
实务中，能够承揽工程总承包项目的公司均是具备相当资质、条件大型、中型企业，这类企业拥有较为完备的内部控制制度和业务流程，工程总承包财务会计的反映职能发挥较好，应加强监督职能中的管理会计职能本文由收集整理，促进总承包项目效益提升。
工程结算是工程项目的特色业务，工程成本管理与核算是工程项目财务会计业务的重中之重，本文根据实务操作经验，谈谈关于发挥好工程总承包项目财务会计的职能作用对工程项目管理的重要意义。
1.工程结算是对已完工工程量的工程价款清算行为。总承包项目建设周期长、耗用资金数额大。为使工程总承包项目能在项目进展过程耗用的资金能够得到及时补偿，需对工程价款进行备料款结算、进度款结算、竣工决算。工程总承包财务会计侧重于反映过去已发生的信息，而对于工程结算则应加强管理会计的分析、预测职能，利用历史资料及其他相关信息，分析合同中相关经济条款、已完工程量、已收款，未来预计需要的资金量等，为相关方提供总承包项目资金平衡过程分析，促使相关方有效地规划参与工程结算的人、财、物配置方案，加快总包结算进程的同时应加快分包结算进程，只有将总、分包款项如数结清，才意味着项目获得的利润最终实现，避免经营风险。
2.工程成本管理的目的，在于通过各种成本管理的手段，达到最低目标成本。实务中，存在成本管理“三重三轻”普遍问题，即重核算、重施工成本、重财务人员的管理，轻管理、轻采购成本、工艺成本和质量成本、轻非财务人员的日常管理。因此，应协调成本管理与其他经营管理的关系，形成全面成本管理的局面，即成本管理与优化设计、技术创新、材料供应、机械设备配置与改造、工程调度组织等各方面管理工作相结合，运用预测与决策方法、目标管理方法、不确定性分析方法等，提高工程总承包项目的总体经营管理水平的同时，达成工程成本管理的目的。
3.采购成本在工程总承包项目中占有较大比重，对材料费用的核算属于事后反映，财务应在项目实施前和实施过程中关注关键控制设备与材料监控计划的策划和落实，对于影响项目关键节点的设备和材料，重点关注招标、合同、监造、供货、催交催运等各环节是否衔接有序，通过系统的管理会计方法分析由此造成的材料费用节超情况，迅速与相关方进行沟通，达到节约采购资金成本、促使采购量均衡、到货与项目进度匹配，财务与业务融合，实现采购成本效益的局面。
4.分包成本是工程总承包项目中的主要成本，是控制总承包成本的关键成本。应通过事前控制发挥管理会计的参与经济决策职能。在分包合同签订之前应针对营业税和增值税的税收政策，明确不同税种的总承包项目工程分包模式是否包含甲供材；明确分包方税金自行缴纳还是代扣代缴，以及明确代扣代缴的方式；明确化解预付款支付风险的方式。在分包合同执行过程中通过及时足额扣回预付款、代扣代缴税金、各类保证金发挥工程总承包财务会计的反映和监督职能，与管理会计职能相得益彰。
设计工作是建筑工程全寿命周期管理开始的重要环节。在国内，建筑工程设计通常可以细分为设计策划、初步设计、施工图设计三个过程。 普通工程的设计工作往往由建设单位单独发包，而EPC工程总承包项目则是由项目的总承包企业承担，按照与建设单位的合同负责对项目的设计、采购、施工等环节的全过程动态、连续、交叉管理与控制。
在EPC总承包项目涉及的设计、采购、施工三个过程中，设计工作的开端首先是设计策划，就是对设计过程和及其相关的其他过程建设内容的事先指导与过程控制，了解工程各环节的逻辑关系及与设计工作需要配合的内容，从而在各阶段的目标达成共识。策划的重要内容包含工程建设内容、概算费用与控制、设计的指导思想与原则、质量与进度的策划、管理人员及硬件的配置计划等。这样全方位地综合考虑，也真正体现EPC总承包管理的优越性，将设计、采购、施工综合管理开拓到一个全新的管理模式，从而确保了工程质量，缩短了进度，减少了投资，为业主创造了一个简单、快捷的管理直通体系。
EPC总包单位自有的设计人员完成施工图设计后，由设计部门提前向本公司施工部门提供工程图纸，提前对总承包项目部施工管理人员及监理工程师完成图纸会审与交底。尤其是工艺、设备复杂的大型项目，设计代表常驻现场不仅可以及时解决变更问题，还可以参与大型设备或复杂结构施工的可行性分析，对涉及安全性的重大方案进行评估分析，大大提高了项目实施的可靠性。
在我公司负责EPC工程总承包的海尔哈尔滨虚实网服务园一期工程中，针对本工程技术要求高、工程量大、建设工期紧的特点，公司提前做好了各项设计准备工作，组织了专业的7人设计班子进行设计，另外还安排设计代表进驻项目现场。为确保主体工程2013年9月开工建设，公司积极组织人员做好主体工程设计，确保了4个面积近5万平米的库房钢结构构件、场区各类管网等主要子项工程设计。在整个工程主体开工前3个月完成全部图纸设计工作，配合项目部于2013年5月提前使用了合格的图纸进行政府相关部门备案、送审等工作，保证了项目开工手续齐备。设计团队在项目开始前还集体进驻项目部，对项目施工人员存在的疑问和设计过程中的重难点进行了详细的解答， 增强了施工版块管理人员对整个项目的整体认识，为后期结构主体工程施工创造了积极的条件。
采购管理在EPC工程总承包模式中处于举足轻重的作用，其对整个工程的工期、质量和成本都有着直接的影响。采购形式的多样性，采购责任的复杂性和繁琐性都增加了采购管理的难度。采购之前需要有足够的人力资源外，还需要充足的资金支持，详细的设计参数和丰富的供应网络信息，这些都是做好采购工作的根本。设计部门在第一时间将有关设备、材料购置明细和详细参数提供给了项目部，从而为资金准备和物资购买，提供了充足的准备时间。材料、设备采购完成后，现场设计代表还可以协助对供货商提供的设备与材料进行审查，确保满足现场施工需求。
在承建的EPC工程海尔哈尔滨虚实网服务园一期工程中，设备材料采购是工程的关键工作BOB半岛。2013年上半年工程开工建设后，总包企业及时将采购管理纳入工程设计管理程序中，从设计角度积极配合采购提前做好设备询价、考察、招投标、进场验收等实质工作，为工程质量、工期提供了有力保证。
在EPC项目竣工试车阶段，设计管理依然功效卓越，设计人员应提出专业的试运行技术要求，审查试车阶段操作原则。试车阶段一旦出现技术问题，设计人员要及时提出处理方案。
我公司负责承建的海尔集团物流项目大多采用EPC总承包管理模式，要使设计工作真正融入到工程总承包管理中是首要工作。尤其是设计班子人员的思想意识问题，不能有各自分家的想法，让整个项目管理班子认识到设计、施工一家人的理念，从始至终相互配合、相互辅助。让设计更好地服务于施工。公司针对EPC项目的实施，从自属设计院专门成立了EPC项目设计规划部，设置专业设计人员全面协调图纸设计工作，日常对设计图纸不断完善、优化，及时解决现场设计相关诸多问题。项目过程中，设计人员在钢结构系统优化、后期货运设备的选型安装等关键工作发挥了至关重要的作用，大大节约了成本，提高了进度。
质量是企业赢得市场的根本，是决定工程项目成败的关键。任何工程都要保证施工质量，而这恰恰从设计阶段就应该抓起。设计方案的质量直接影响到施工过程的难易程度，因此要高度重视项目的可行性研究、初步设计和施工图设计的高质量，尤其是各阶段设计文件的深度、细度。
施工前期编制可行性研究报告时应确保足够的时间和投入，结合工程所在地的实际情况，分析当地市场的技术、生产、供应、配套服务等全方面因素。保持可行性研究报告技术上先进、经济上合理。目前，我公司承建的海尔哈尔滨虚实网服务园一期EPC工程已于2014年8月底建成投产，郑州海尔空调产业园工程、贵阳虚实网产业园等正在紧张的建设过程中。及时总结借鉴前期类似工程的初步设计经验， 对后期开展的EPC项目的初步设计工作十分有帮助。
常规模式的项目管理过程中，因设计不合理阻碍工程进度的现象时有发生。合理的设计进度可以确保项目顺利推进，因此将设计进度管理看作EPC工程总承包项目进度管理的基础一点不为过。在工程实际推进中，材料、设备的制造周期往往还影响到第三方（如运输、配套安装）的进度，因此如何制定合理的工程设计进度计划尤为关键。在整个项目实施过程中设计进度还应该根据情况实时调整。总之，编制工程设计进度计划时，应充分考虑设计工作的合理性，理顺其工作内容的内部逻辑关系，确保一定时间段内对资源合理分配，设计团队应确保同业主、采购部门、施工部门等专业部门间的良好沟通与配合，使衔接内容合理交叉，重视协调配合。
EPC总承包模式对设计人员的素质和能力有更高要求，因此项目管理团队内要重视复合型人才的培养，设计人员不仅要掌握专业设计知识，还应有良好的协调沟通能力，熟悉项目管理全过程，在业主、施工、采购环节内起到关键的协调作用。针对承接的EPC项目，公司内部专门成立的设计规划部负责人员，通过多部门的不断沟通协调，充分了解、掌握了设计在以往相关工程建设项目中存在的问题与不足，通过对前期多个EPC工程总结经验，吸取教训，公开培训。形成了公司内部针对性十足的EPC管理体系、队伍与管理办法并不断改进和优化，充分提高了管理团队的综合素质，增强了公司部门的全面管理能力。
现在，由公司负责承建的海尔哈尔滨虚实网服务园一期等大型工程项目均采用EPC总承包方式进行建设，这些项目的建设管理给总承包企业带来了宝贵的机遇和广阔的发展空间。通过项目实践，我们已经充分认识到要做好EPC项目设计管理工作，必须结合项目的环境，建立合理的设计工作管理体制，集中项目优势资源，充分发挥设计部门与各方的沟通协调。设计工作在EPC总承包管理中有着举足轻重的作用，要充分发挥设计的优越性，牢固树立设计为项目管理全方位服务的思想和理念，这样才能保证项目最终的成功实施。
1.房地产企业经营对象是不动产，具有不可移动性BOB半岛。按照开发产品的类别可以划分为：土地开发成本、房屋开发成本、配套设施开发成本以及代建工程开发成本。
2.在房地产企业从事生产经营活动的过程中，按照成本支出的用途不同划分为：①土地征用及拆迁补偿费，包括土地征用费、耕地占用税、劳动力安置费及有关地上、地下附着物拆迁补偿的净支出、安置动迁用房支出等。②前期工程费，包括规划、设计、项目可行性研究、水文、地质、勘察、测绘、“三通一平”（通水、通电、通路、清理平整建设场地）等支出。③建筑安装工程费，指土地房屋开发项目在开发过程中按照建筑安装工程施工图施工所发生的各项建筑安装工程费和设备费。如果企业以出包的方式进行施工建设，建筑安装工程费就是房地产企业支付给承包单位的建筑安装工程费。如果以自营方式进行，建筑安装工程费则是房地产企业为某一项工程的开发所发生的直接人工、直接材料、机械使用费、其他直接费用和间接费用的总和。④基础设施建设费，包括开发小区内道路、供水、供电、供气、排污、排洪、通讯、照明、环卫、绿化等工程发生的支出。其中，小区内道路、供水、供电、供气、排污、排洪、通讯、照明工程，通常称为“七通”。⑤公共配套设施费，指在开发小区内发生，可计入土地、房屋开发成本的不能进行有偿转让的公共配套设施费用。⑥开发间接费用，指企业所属直接组织管理开发项目发生的费用，包括工资、职工福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、劳保费、周转房摊销等。⑦其他开发费用，包括企业为开发产品而发生的应计入开发产品成本的其他支出，例如开发经营过程中产生的不可避免的大量谈判、协调、筹划的劳务以及相应的法律事务的费用，为开发房地产借入的资金，在开发产品完工之前所发生的利息等借款费用等。
1.开发成本管理与控制的主要工作内容和目标。①项目立项阶段：做好工程成本测算，项目经济性评价，为公司决策提供信息。②项目计划阶段：根据经验估值配合设计部门选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划。③设计阶段：在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、硅含量、节点设计等对工程造价影响大的内容;在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响，确定合理的成本控制目标。④工程发包阶段：坚持“货比三家，合理低价中标”，加强总分包商管理工作，完善投标单位的资格预审、考察制度，本着公开、公平、公正的原则广泛吸收各类承包商，以实现充分的市场竞争，最终实现降低成本的目标。⑤施工阶段：贯彻、执行变更和签证的管理办法，减少不必要的变更、洽商的发生。按月动态反映项目成本。⑥竣工阶段：做好各有关方面因素的归集整理工作，为顺利进行竣工结算准备完善条件。
2.主要管理与控制措施。①项目开发成本控制的前期阶段。要有成本控制中心（以下简称：中心）参与拟定项目的前期考察。中心预结算组、招标采购组人员应了解当地主材价格、人工费等主要成本单价，将估算的数据结果提供至研发部。产品研发部作为编制可行性研究报告（或项目定位报告）、策划报告中项目利润测算（总项目预算）的依据。中心预结算组参与项目定位，就产品的单元、户型、面积、层高等从经济性角度发表意见。产品研发部编制的可行性研究报告、或项目定位报告、策划报告审批通过后，传递给中心及财务计划部。中心预结算组应充分了解项目产品定位等重要内容，根据可行性研究报告中项目总投资预算计算项目每平方米造价或每平方米投资额。以低于测算成本（或等于测算成本）的指标作为下阶段规划设计方案经济性指标限额，提供给产品研发部。项目可行性研究报告中总投资预算表中的各成本分项在研发部的指导下，由各责任部门根据经验以及项目情况进行预估，并注明编制依据，研发部汇总、审核。中心成本控制组以可行性研究报告中的总投资预算表为蓝本，起草编制《项目开发成本测算表》。对于项目规划设计单位的选择标准，除具备较高的技术性专业素质外，还应要求其具备能从项目的经济性出发，为甲方提供良好建议的能力。中心预结算组参与规划设计单位的选择全过程。中心预结算组参与规划设计方案、景观设计方案的评审，从经济性角度发表意见。判断规划设计方案、景观设计方案是否接近、符合预期开发成本或设计限额（每平方米造价或每平方米投资额）。最终确定的项目规划设计方案应是合规性、定位契合性、经济性三个方面相对最适宜的方案。项目设计的每一阶段，研发部都必须要求设计单位出具符合要求的《设计概算》、《项目估算》，提供给中心预结算组作为对图纸经济性评价的参考依据。中心招标采购组参与市场营销部或者产品研发部组织的售楼部、样板房等装修工程市场调研，与市场营销部协商达成装修设计限额，提供给产品研发部，作为装修设计招标的限额指标。项目规划设计方案、扩初设计确定后，根据《设计概算》及专家评审意见，对《开发成本测算表》中的建安成本、配套成本、间接开发成本等重新调整目标额。设计单位提供的《项目概算》中应明确施工图设计的限额指标（如钢筋、砼含量等）。同时，要避免采用品质超标的材料、设备。根据设计限额指标或者以往项目经验，中心预结算组编制《施工图设计阶段的成本控制建议》，作为《设计任务指导书》的一部分传递给研发部及中心成本控制组，作为施工图设计阶段造价控制的依据。在施工图图纸的预会审与交底会审中，依据图纸的限额设计指标，中心预结算组及外聘专家负责对图纸的经济性进行审核。主体施工图、分项工程图纸等完成后，中心成本控制组组织各责任部门重新对项目总预算进行修正，根据修正结果，修正、细化《开发成本测算表》中的对应指标，报总经理（办公会）审批。
②项目开发成本控制的中期阶段。各分项开发成本的编制起点为各责任主体申报的项目总预算中的对应分项预算数据，分项预算通过中心成本控制组与责任主体的沟通进行修正、补充达成一致，经过审批后，作为开发成本下达到责任主体执行，同时传递至评价人处。开发成本确定后，由中心成本控制组传递至各评价人，作为评价人开发成本执行、开发成本预警、开发成本执行情况分析的依据。成本控制中心负责编制《开发成本控制责任书》，与责任主体进行交底，达成一致后由各部门第一负责人签字确认，总经理签发执行BOB半岛，作为各责任部门成本控制考核目标。《开发成本控制责任书》应明确开发成本的控制内容、控制指标、责任部门等内容。对于《开发成本控制责任书》中的控制指标，应针对项目及成本分项的特点，分别采用总额上限指标（管理费用、前期费用）、相对额指标（销售费用、设计费用）或完成率指标（统一采购率）控制的方法，控制指标随项目编制。各评价人在年终时，按照《开发成本控制责任书》、《评价人动态成本控制表》对相关责任部门进行分析评价，汇总至中心成本控制组，编制《年度成本控制工作总结》。开发成本的预警：当评价人在审核责任部门的付款申请时，发现超出开发成本限额（或者合同金额）、费用当年预算额时，应暂停审核，通知责任部门立即查找原因，及时向公司总经理进行汇报，在取得总经理书面同意后，方能支付。当材料设备货款及工程款超出合同金额时，责任部门在办理付款手续时，同时提交书面情况说明，评价人审核无误后，办理付款手续。《动态开发成本执行情况表》由中心成本控制组根据收集的成本控制数据按月度填制《动态开发成本执行情况表》报送总经理及相关领导审阅。
③项目开发成本控制的后期阶段（分析总结阶段）。总项目工程（分期）竣工结算后，各责任主体分别对开发成本的执行情况进行总结，报至中心成本控制组。中心成本控制组在各部门发表自我总结的基础上，发表评价意见，并形成项目开发成本分析报告上报公司管理层。中心成本控制组根据项目各项考核指标的执行情况，按照《开发成本责任书》对责任部门进行考评。研发部根据设计合同，统计因设计质量产生的设计变更费用，按照合同约定，对设计院进行合同清算。项目结束后，研发部根据项目实际利润率与项目可行性研究报告（或项目定位报告）中的总投资预算进行对比，分析偏差原因报总经理。工程竣工后，中心预结算组根据单体结算结果对比预算进行分析，总结预结算差距原因，报中心主管领导。同时，中心预结算组还应分析总项目（分期）的主要材料用量，为相似工程的限额设计提供经验数据，分析结果与成本控制组共享。中心成本控制组负责计算出成本降低率、分部、分项工程单位成本、建筑面积单位成本、可售面积单位成本及总设计变更费用增加比例、总现场签证费用增加比例等指标，为后续工程的成本控制分析提供参考依据。指标与预结算组共享。
跨企业项目管理,是以项目为核心、以项目任务的工作分解结构为主线的全生命周期的管理。跨企业项目管理的最终目的是在保证项目成功的前提下的利益最大化,其主要任务是在建立多企业联合的动态组织的基础上,把优势资源集成在一起共同为项目服务,从而实现多方面的共赢。
跨企业项目管理模式是在自愿互利的原则下,以契约方式结成一种网络式的联合体,共同承担项目工作,以减少项目的成本和风险,实现优势互补,提高企业群体竞争力的项目管理模式,它是经济全球化形势下项目管理发展
设计系统的总体结构就要考虑到实行对项目进度控制,把计划与实施进程的偏差尽量控制在允许的范围之内,如果两者之间的偏差超出了正常范围,或者需要纠偏,让实际进程向计划靠拢,或者需要调整计划,让计划向现实靠拢。同时,为了控制某任务项变更引起其他任务项的变化,建立一套严格的计划变更程序。
跨企业项目协同管理系统作为跨企业项目管理系统的重要组成部分,能够为总装企业和协作企业提供信息交互、软件支持和冲突检测及消解功能。
跨企业项目计划协同管理系统核心功能通常包括:协作计划编制管理模块、协作计划进度管理模块、协作计划变更管理模块、计划协同冲突检测、计划协同冲突消解模块等。系统的辅助功能模块可以包括消息管理、文档管理、协作企业信息管理和基础数据管理等模块。
1.以总装企业拟编制的大日程计划和关键协作企业拟编制的设备生产计划作为开始;2.根据计划进行冲突检测,如果没有冲突则转向3,否则的线.系统协同设备需求和供货信息;4.总装企业编制正式的日程计划,关键协作企业编制正式的设备生产计划;5.对于上面的生产过程的进度进行监控;6.检查计划是否完成,如果按期完成,则执行7,否则返回4,重新修改计划;7.检查是否完工并验收。
系统功能结构设计中的各主要模块的功能如下:协作计划编制模块主要完成总装企业日程计划编制、关键协作企业设备生产计划等功能;协作计划进度管理模块主要完成总装企业对协作企业设备生产进度的监督、是否需要变更的计划的判断等功能;协作计划变更管理模块主要完成协作计划变更及整个过程的控制;计划冲突检测模块主要完成对总装企业需求计划和协作企业的供货计划的协同冲突检测,并根据检测结果做出进一步的响应;计划冲突消解模块主要完成计划冲突情况处理。
系统可以采用.NET,使用C#语言在环境下开发。前端使用IE浏览器或者其他浏览器,基于WEB的分布式多层结构,后台采用了SQL Server数据库。
1.表示层:采用浏览器作为前端交互界面,能够显示需要的数据;2.业务逻辑层:跨企业项目的业务处理包括类的查询与更新、系统中的算法实现等;3.数据接入层:底层数据库的操作,包括增加、删除、修改、更新、获取安全数据、获取字符串等基础性的、公用性的操作。
跨企业项目计划协同管理系统是新型企业组织的运行方式,是保证协作企业间在计划的编制、执行控制和变更的整个过程中及时交互、协商以达成共识的手段。本文对其系统设计实现方面进行了深入研究,提出了跨企业项目计划协同管理系统的设计方案,并在提出在.NET平台上可以实现该系统。接下来的工作就是系统的实现和对于优化系统性能等方面需要进一步研究。如果能够根据跨企业制造资源的分布特点,给出了贴近实际的一种跨企业的协作的资源管理模型,通过应用这些方法和技术,必然能够满足复杂产品制造的跨企业协作生产计划管理的要求。
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