BOB半岛比如，设计阶段可以控制80%左右的总成本，是控制成本最有效果的阶段，而其他环节加起来可能只占20%。
过去行情好、利润高，项目成本管理粗放。现在市场下行，好多项目算不过来账，一不留神整个项目利润都得“打水漂”……
接下来，笔者就结合多年工作经验，和大家聊聊地产项目究竟该如何从设计入手，管理好全周期成本。
这几年，行业容错率越来越低，拿错地、做不好项目比拿不到地更让房企感到“窒息”。那么，设计阶段的成本如何管理呢？
因此，投前成本管控非常重要。为了避免踩坑，我们以比招拍挂更复杂的收并购项目为例，来看看如何做好投前成本管理，这里主要分为三个步骤：
其中调查资料清单，就像医院的体检清单一样，能够反映项目的全貌，同时避免人为因素的影响。下图是项目尽调需要的资料清单，如果没有收集到的相关信息，也要注明原因，做到过程可追溯。
风险管控清单则是针对项目可能出现的风险进行梳理、核实。把显性、隐性的风险都进行较为全面的识别，比如有没有地质风险、是否存在合同纠纷等。
除了要一些书面资料外，还可以通过走访原项目的各个部门，去了解实际运营过程中的特殊情况，包括和当地政府部门沟通的重点、难点等。
项目情况摸清楚之后，形成一份风险报告。对尽职调查工作做阶段性的总结，为公司决策提供重要依据。
风险报告不仅需要对公司把这个项目以这个价格收购回来表达意见，还需要从设计、成本、营销、运营各部门对项目尽调的整体风险等进行提示，用表格的形式列出风险管控事项和风险等级、风险处理建议，便于之后在项目运营各阶段进行风险预警、规避和应对。
投前阶段，各部门已经有一些资料要共享。交圈过程中需要注意的是，各部门都要了解一些其他部门的需求和知识，把自己部门的专业信息转化成其他部门能懂的语言，有针对性性地提醒其他部门有哪些坑需要注意。从而形成有效的沟通方式，节省时间、相互交底，最终指向的投资决策。
投前阶段的图纸是强排方案，内容要尽可能丰富，图面要尽可能干净。因为强排图纸，是企业高层是一定会看的。而很多老板不是专业出身，所以要让大家都能看懂，这里面很多讲究。具体如下图所示。
当项目经过投前阶段（前规阶段），正式开发，就涉及28个设计成本管理流程，根据重要程度可以分为三个等级。
最重要的是“三会”，即启动会、定位会和运营会。这里强调一点，开会目的是统一思想，达成共识。很多工作应该在开会之前就做完，而不是等到开会的时候再去做。
第二重要的是上图中黑灰色实心圆点的部分，是集团公司层面关注和重点参与的点，而空心圆点则属于项目公司重点参与的节点。
“三会”需要准备的资料目录通常是由运营部门组织，各个部门分工协作完成的。在这个过程当中如果有分歧，应该在正式上会之前就做一些沟通，会上只是进行讨论决策，提高效率。
每个会议阶段看起来很多资料是相同的，但是实际上内容的详实程度，特别是数字上的量化指标，是不同的。越到后期，准确度要求越来越高，是一个层层递进的关系。
举个例子，定位会时要对启动会没有解决的问题做一个实质性的回复和处理。到运营会阶段，这个项目就基本成型了，各个部门的工作方向、计划目标也都清晰了。
前面提到了项目全周期管理，接下来分享一下设计成本管理的关键指标和管理要点BOB半岛。
控制成本一般有两个策略：一是不可分档部分，也就是满足建筑基本功能结构安全的部分，要固化统一标准，形成企业强制标准，降低成本；二是可分档部分，匹配客户需求，避免超配、错配，有效控制性价比。
建安成本里“看不见”的部分差不多占了80%左右，也就是不可分档部分。这个部分主要通过限额指标来完成，有8大指标：钢筋含量（标准层、地下室） 、混凝土含量（标准层、地下室）、窗地比、地下汽车库层高、地下汽车库单车位面积 、住宅标准层使用率、住宅标准层层高、景观硬质比例。
这几年，这些指标的数据变化比较明显。比如，窗地比一般是0.3，但是受到近几年健康改善需求的影响，产品提升了品质，有的项目窗地比增加，甚至做到了0.5。近几年客户受全屋地暖、装修吊顶等影响对层高的要求越来越高，有明显加大的趋势。
使用限额指标的时候，不同公司、不同城市都有其适用条件，需要做取舍，把钱花在刀刃上。
就像一些小区里要栽大树，土层要厚，而土越多，车库的钢筋混凝土也要加强，这部分不能省。但是小区里除了大树，还有灌木、草皮等，这些地方的荷载要不了那么大，可以做成本优化，没必要整个园林统一标准来内耗。
另外，要注意项目的可售比，这是利润产出的关键。控制可售比的因素主要有4点：
（1）控制自持率：由于项目公建配套的存在和社区中心的需求，会产生一部分自持面积，但自持率影响项目的可售比，影响项目的利润率，因此，必须控制其面积与位置，尽量缩小面积和不占用容积率且布置于商业价值相对较低区域BOB半岛，如社区中心部分。
（2）按最低要求控制公建配套面积；公建配套主要可以分为返还政府部分和代为经营部分。返还政府部分包括教育配套、商业服务、医疗卫生、文化体育、社区服务、金融邮电、市政公用及其他等BOB半岛。代为经营包括社区便利店等，可作为可租商业。小区幼儿园就是不可售部分，要在确保功能的情况下，把面积控制到最小，需要花心思、动脑筋。
（3）将物管用房、设备用房尽量多的设置在不计容的地下空间（需满足规划部门的最低要求）：物业用房的控制原则是面积最小化。尽量取政府要求的下限值，减少物业用房的配建面积，但同时，应满足物业公司评级的需求。少占容积率原则是将未明确必须设置在地上的部分尽可能设置在地下空间，不占用容积率。解决方案是设备用房集中布置原则、设备用房面积最小化原则。
（4）架空层结合项目定位最小化原则。现在客户越来越关注架空层的功能性，在此基础上，仍要尽可能结合项目定位使这一区域最小化，通过空间主题化在有限的空间里发掘亮点。
显性指标占20%，有配置标准。配置标准一般来说分为几个部分：户内及公区精装配置标准、景观限额分极标准、智慧社区分级配置标准、智能家居配置标准、机电配置标准、装配式方案。
这些配置是根据产品的定位来分级，就像买车的时候有很多选项，是要真皮座椅，还是织物座椅等等。
配置标准针对刚需、刚改、改善这些客户有相对应的配置标准，通常分为4档，类似奥迪Q1、Q3、Q5、Q7，根据型号来进行一个定位。
限额指标，是通过成本推导来做项目的销售价格，而配置标准是通过市场定价来反推成本配置，比如房价要卖2万，就要用什么样的配置来匹配，通常分级是以当地同业态平均房价做为对标基础：
投前阶段:初步选定配置标准定档 (A1-A4)，财务测算根据公司标准套用该配置标准对应的成本数据，提升测算精确度。
启动会阶段:项目全方位交底，设计、成本、客研、营销等职能对初定的配置标准交圈，结合当时当地客户、市场及竞品等进行验证。
定位会阶段:确定项目的配置标准定档(A1-4)，成本用于测算，如配置标准明细有调整，调整部分定位会上决策，通过后方可实施:(例:某项目定档 3，外墙材料项由于特殊原因选用A2 标准，需以数据分析论证，决策通过后方可实施)。
运营会阶段:结合深化方案及客研最终定位报告，校正并最终确认配置标准明细，锁定目标成本。
运营会阶段后：除项目定位变化重新过定位会情况外，原则上不允许再调整配置标准。如因政策、市场原因仍需要变更配置标准，由项目公司发起，在专题会上形成决策，通过后方可调整。
其中，景观成本比较特殊，不太好量化。可能造型好一点的罗汉松，就要10万、20万甚至更高，而很大的榕树成本反而更低，需要从整体效果和成本角度进行多方案比选。
上图是重庆某项目场地的剖面，典型山地建筑特征，原方案总计挖方852437m3。优化思路：结合地形再造，适当增加架空层；提升局部道路标高和建筑标高；优化车位配比和单车位指标，进行车库平衡，减少车库层数。具体措施为：
1、道路提升，中部道路提升至350标高，详见剖面示意，车库标高相应提升。
优化后总计挖方679279m3，减少约17.3万m3，按当时挖方外运单方成本约100元计，节约成本1700万元。。
但这几年私家车越来越宽、大，每个车位加宽10厘米，业主下车开门就能更方便，增强客户体验，这些都要我们在设计阶段就考虑到。
在新要求下，可以通过管线综合来提升有效的车库高度，让它显得更高更整洁（BIM），为了进一步提高停车效率，还可以采用以下办法：1、地下室轮廓线平直方正，剔除无用面积；2、柱网布置车位优先，可结合地基考虑小柱网、异形柱等；3、风机房等设备用房尽量布置在边角位置；4、避免单边停车；5、人防口部综合考虑优化；6、结构找坡。
一方面要适应新形势下市场环境的变化、满足人们对美好居住需求的向往、针对客户敏感点不断细化功能、提升品质，这是开源；一方面通过内部管理体系的优化减少成本浪费和内耗，把有限的成本用在必要的功能上面，这是节流。双管齐下，才能科学预算、匹配品质和成本，为项目稳健运营保驾护航！（本文根据一级注册建筑师、注册咨询工程师、高级工程师王海波在“明源地产研究院”直播间的分享内容整理而成，特此感谢！编辑：朝祎）
